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Die Verpackungsserie der Kette wird in Yales Bibliothek für seltene Bücher aufbewahrt
Die Bibliothek ist bestrebt, das Werk großer Schriftsteller über alle Medien hinweg zu erhalten
Wenn Sie im letzten Jahr schon einmal in einem Chipotle gegessen haben, haben Sie wahrscheinlich deren Taschen und Tassen gesehen, die mit Schriftzug bedeckt sind. Während Sie vielleicht mehr an Ihrem Burrito und Soda interessiert waren, bewahrt eine bestimmte Bibliothek diesen Text auf.
Yales Bibliothek mit seltenen Büchern erhielt ein komplettes Set von Chipotles Cultivating Thought Series als Geschenk von der Fast-Casual-Mexikanischen Lebensmittelkette.
Die Cultivating Thought Series besteht aus kurzen geschriebenen Werken von gefeierten Schauspielern, Autoren und Komikern, die auf Chipotles Taschen und Tassen erscheinen.
Die Serie umfasste Arbeiten von Aziz Ansari, Malcolm Gladwell, Sarah Silverman und vielen anderen. Das Ziel ist es, Chipotles Taschen und Tassen zu mehr als etwas mit "einem bescheidenen Zweck" zu machen, so ihre Website.
Obwohl die Idee seltsam erscheinen mag, ist sie für die Yale-Bibliothek für seltene Bücher nichts Neues. Die Bibliothek enthält laut ihrer Website bereits "Texte bekannter Autoren, die auf Autoaufklebern, Anstecknadeln, Bannern für öffentliche Verkehrsmittel, Streichholzbriefchen, Handzetteln und anderen nicht standardmäßigen Veröffentlichungsformaten gedruckt sind".
Die Bibliothek widmet sich der Erhaltung der Art und Weise, wie große amerikanische Schriftsteller ihr Publikum über die normale Buchveröffentlichung hinaus erreichen, daher sollten sich die Chipotle-Tassen und -Taschen wie zu Hause fühlen.
Chipotle fügt dies zum ersten Mal seiner Speisekarte hinzu
In die Fußstapfen von McDonald’s tretend, hat Chipotle eine neue Partnerschaft mit Prominenten angekündigt – und die Hinzufügung eines zeitlich begrenzten Menüpunkts. Die Zusammenarbeit ist die erste ihrer Art für die Fast-Food-Kette.
Superstar-Sänger Shawn Mendes bekommt seine eigene Burrito-Schüssel, die jetzt auf der Website und App der Kette bestellt werden kann. Die $12,20 "Shawn Mendes Bowl" enthält den kürzlich auf den Markt gebrachten Koriander-Limetten-Blumenkohlreis (die kohlenhydratarme Getreidealternative der Kette) sowie Hühnchen, schwarze Bohnen, geröstete Chili-Mais-Salsa, Romaine und Guacamole. (Verwandt: Laut Experten ist im Jahr 2021 mit Lebensmittelknappheit zu rechnen.)
Die Partnerschaft markiert den ersten philanthropischen Menüpunkt für die Kette: 1 US-Dollar von jeder verkauften "Shawn Mendes Bowl" geht an die Shawn Mendes Foundation, die Wohltätigkeitsorganisation des Sängers, die junge Führungskräfte unterstützt, die positive Veränderungen vorantreiben. Sie finanziert insbesondere die Wonder Grants, die in den kommenden Wochen an junge Aktivisten im Bereich Nachhaltigkeit vergeben werden.
Nachhaltigkeit ist eine Sache, für die sich Chipotle in den letzten Jahren stark gemacht hat. Die Kette hat ihre Website und App im vergangenen Jahr um eine Funktion zur Nachverfolgung der Nachhaltigkeitswirkung namens Real Foodprint erweitert, mit der Kunden die Auswirkungen ihrer Chipotle-Bestellungen auf die Umwelt und den Tierschutz erfahren können.
"Wir freuen uns sehr, mit Shawn Mendes zusammenzuarbeiten und die Kraft unserer echten Lebensmittel zu nutzen, um die nächsten großartigen Innovationen im Bereich Nachhaltigkeit zu unterstützen", sagte Chris Brandt, Chief Marketing Officer, in einer Pressemitteilung. "Gemeinsam mit Shawns Team und unseren leidenschaftlichen Fans verfolgen wir weiterhin unsere Mission, eine bessere Welt zu schaffen."
Der Sänger hat ähnliche Ansichten zum Thema Nachhaltigkeit geäußert. „Es ist mir wichtig, mit einem Unternehmen zusammenzuarbeiten, das Nachhaltigkeit schätzt – ich freue mich auf die Zusammenarbeit mit Chipotle und schätze ihre Unterstützung für meine Stiftung und junge Changemaker, die bei diesen entscheidenden Bemühungen die Verantwortung tragen“, sagte Mendes.
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Chipotles „kultivierendes Denken“ findet in Yale ein Zuhause - Rezepte
Chipotle hat gelernt, wie man echtes Essen für alle skaliert, und sie wollten ihre Erkenntnisse teilen und die Innovationen in der Branche beleuchten. Hier kam das Chipotle Aluminaries Project 1.0 ins Spiel. Das Projekt, in Zusammenarbeit mit der Chipotle Cultivate Foundation, war ein siebenmonatiger Beschleuniger, der Wachstumsunternehmen ins Rampenlicht stellte und von etablierten Führungskräften wie dem globalen Sozialunternehmer Kimbal Musk und Küchenchef Richard Blais.
Die acht ausgewählten Unternehmungen
AgVoice AgVoice ist der einfachste Weg, Landwirten dabei zu helfen, gute Verwaltungspraktiken zu messen, indem ein mobiler Sprachinteraktionsdienst verwendet wird, der sich in vorhandene Aufzeichnungs-Apps integrieren lässt. Der Service ermöglicht eine einfache Verfolgung der pflanzlichen und tierischen Produktion – an der Quelle – um positive Auswirkungen auf Umwelt und Nachhaltigkeit zu bewerten.
Amerikanische Straußenfarmen Als vertikal integrierter Produzent von besserem rotem Fleisch ist American Ostrich Farms bestrebt, das Bewusstsein für die Ressourcenintensität von Lebensmitteln zu schärfen, damit Verbraucher aufgeklärte, gesunde Entscheidungen für sich selbst und den Planeten treffen können. Strauß schmeckt wie ein köstliches, mageres Filet Mignon, hinterlässt aber einen Bruchteil des ökologischen Fußabdrucks – im Vergleich zu Rindfleisch verbraucht Strauß ein Drittel des Süßwassers, ein Fünfzigstel der Fläche und emittiert weniger als ein Zehntel der Treibhausgase pro produziertem Pfund.
Asarasi Asarasi produziert ein nachhaltiges und erneuerbares Wasser, das aus den Nebenprodukten von Ahornbäumen gewonnen wird und eine umweltfreundliche, organische, pflanzliche Alternative zur Beschaffung von abgefülltem Wasser bietet.
GrubTubs GrubTubs ist als landesweite Lösung für Lebensmittelverschwendung positioniert. Sein Produkt ermöglicht es Restaurants, Hotels und großen Kantinen derzeit, ihre Deponien drastisch zu reduzieren und so die Umwelt positiv zu beeinflussen. Darüber hinaus verwandelt GrubTubs die Lebensmittelabfälle in Tierfutter auf Insektenbasis, was den Landwirten hilft, die Lebensmittelkosten deutlich zu senken.
ImpactVision ImpactVision verwendet hyperspektrale Bildgebung, um Lebensmittelunternehmen dabei zu unterstützen, eine konsistente Produktqualität zu liefern, Premiumprodukte zu erzeugen und Verschwendung in der Lieferkette zu vermeiden.
Novolyze Novolyze entwickelt innovative Technologien, um die Lebensmittelindustrie bei der Herstellung sichererer Lebensmittel zu unterstützen und gleichzeitig die strikte Einhaltung internationaler Lebensmittelsicherheits- und Qualitätsstandards zu gewährleisten. Sein innovativer Ansatz zur Lebensmittelsicherheit basiert auf dem Einsatz modernster Mikrobiologielösungen, kombiniert mit den neuesten Entwicklungen in den Bereichen Digital, Internet of Things und Machine Learning.
Rex Tiergesundheit Rex Animal Health bietet maschinelles Lernen für eine sicherere und nachhaltigere Lebensmittelversorgung. Mithilfe von Daten zur Verbesserung der Tiergesundheit arbeitet das Unternehmen daran, den Abfall von 20 Prozent bei der Produktion von tierischem Protein zu reduzieren.
Sophie’s Kitchen Meeresfrüchte auf pflanzlicher Basis Sophie’s Kitchen Plant-Based Seafood kreiert nachhaltige pflanzliche Alternativen zu Meeresfrüchten mit innovativen Zutaten und zum Patent angemeldeter Technologie.
Mentoren und Experten
Treffen Sie eine Auswahl der spektakulären Mentoren und Chipotle-Experten, die an dem Projekt teilgenommen haben.
Kimbal Musk
Unternehmer und Gastronom
Kimbal Musk
Unternehmer und Gastronom
Kimbal Musk ist Unternehmer und Gastronom, der mehrere Unternehmen und gemeinnützige Organisationen gegründet und beraten hat, darunter: The Kitchen, ein Restaurantunternehmen mit Restaurants in Boulder und Denver, CO The Kitchen Community Zip2 Corporation (übernommen von Compaq Computer Corporation) PayPal, Inc. (übernommen von eBay Inc.) Everdream Corporation (übernommen von Dell Inc.) Tesla Motors, Inc. Space Exploration Technologies Corp. (SpaceX) OneRiot (übernommen von Wal Mart Stores, Inc.) und SolarCity Corporation. Nach dem Erfolg im Technologiegeschäft entschied sich Herr Musk, seiner Leidenschaft für Essen und Kochen nachzugehen und besuchte das French Culinary Institute in New York City.
Seine langjährige Erfahrung mit schnell wachsenden und innovativen Unternehmen sowie Restaurants und anderen Einzelhandelsbetrieben sowie seine Erfahrung in zahlreichen Verwaltungsräten sind eine Bereicherung für unseren Vorstand. Herr Musk ist Mitglied des Board of Directors von Tesla Motors, Inc. (Nasdaq:TSLA) sowie einer Reihe von Privatunternehmen und gemeinnützigen Organisationen. Er war Adjunct Professor an der New York University und Absolvent der Queen’s Business School in Kanada und des French Culinary Institute.
Richard Blais
Koch, Gastronom, Autor und TV-Persönlichkeit
Richard Blais
Koch, Gastronom, Autor und TV-Persönlichkeit
Richard Blais ist ein erfolgreicher Koch, Gastronom, James Beard-nominierter Kochbuchautor und Fernsehpersönlichkeit. Blais ist vielleicht am bekanntesten als Gewinner der Top Chef All-Stars und wuchs auf Long Island auf und arbeitete als „Poissonier“ bei McDonald’s. Hier versuchte er sich zum ersten Mal an der Dekonstruktion der Küche und servierte Fischfilet-Sandwiches ohne Brötchen. Blais absolvierte das Culinary Institute of America und trainierte bei The French Laundry, Daniel, Chez Panisse und el Bulli.
Blais besitzt und betreibt derzeit Trail Blais, ein zukunftsorientiertes kulinarisches Unternehmen, das mehrere beliebte Restaurants beraten, entworfen und betrieben hat. In San Diego, wo er derzeit lebt, ist Blais Partner bei Juniper & Ivy und Crack Shack, seinem Konzept für gebratenes Huhn und Ei, das sich auf mehrere Standorte in ganz Kalifornien ausgeweitet hat. Trail Blais eröffnet diesen Herbst auch Yellowbelly, ein von der Insel inspiriertes Fischrestaurant in St. Louis.
Blais ist ein für den James Beard Award nominierter Autor von Try This at Home: Recipes from My Head to Your Plate, und sein zweites Kochbuch, So Good, wurde im Mai 2017 (Houghton Mifflin Harcourt) veröffentlicht. Er tritt häufig in solchen erfolgreichen Food Network-Shows wie Guy’s Grocery Games, Next Food Network Star und Cooks vs. Cons auf, um nur einige zu nennen. Darüber hinaus hat Blais kürzlich einen Podcast mit dem Titel „Starving for Attention“ gestartet, der einen unterhaltsamen Blick hinter die Kulissen der Lebensmittelindustrie bietet und Gäste wie Wylie Dufresne, Michael Voltaggio, Andrew Zimmern, Gail Simmons, Lou Diamond Phillips präsentierte , und mehr.
Mark Ramadan
Mitbegründer und CEO von Sir Kensington's
Mark Ramadan
Mitbegründer und CEO von Sir Kensington's
Mark Ramadan ist Mitbegründer und CEO von Sir Kensington’s, den Herstellern von nicht-GVO, weltweit inspirierten Gewürzen. Sir Kensingtons Mission ist es, gewöhnliches und übersehenes Essen mit furchtloser Integrität und Charme neu zu erfinden. Ramadan diente gleichzeitig als Marketing-Guru, indem er die Figur von Sir Kensington, einem fiktiven britischen Kaufmann, kreierte, um den Geschmack der Verbraucher für das Elegante, Exotische und Unterhaltsame anzusprechen.
Während ihres Studiums an der Brown University ließen sich Ramadan und sein Klassenkamerad Scott Norton von einem Artikel von Malcolm Gladwell mit dem Titel „The Ketchup Conundrum“ inspirieren, der nahelegte, dass es für neue Ketchup-Marken unmöglich sei, mit dem nostalgischen Amtsinhaber Heinz zu konkurrieren. Von dort aus machten sich Ramadan und Norton daran, die breitere Kategorie der Gewürze zu verändern, indem sie sich nicht nur auf den Geschmack konzentrierten, sondern auch eine Marke aufbauten, die sowohl Lebensmittelbildung als auch Lebensmittelunterhaltung feierte.
Nach zwei Jahren des Testens von Rezepten und der Entwicklung der Geschichte von Sir Kensington startete das Unternehmen im Juni 2010. In den folgenden Jahren brachte Sir Kensingtons preisgekrönte Linien Mayonnaise, Senf und vegane Mayo namens Fabanaise auf den Markt, das erste kommerzielle Produkt aus Aquafaba. Die Produkte sind landesweit in Tausenden von Einzelhändlern, darunter Whole Foods und Kroger, sowie in Gaststätten wie Bareburger, The Spotted Pig und The Ritz-Carlton erhältlich. Im April 2017 wurde Sir Kensington’s von Unilever übernommen.
Vor seiner Tätigkeit bei Sir Kensington arbeitete Ramadan als Berater bei McKinsey & Company in New York City und war auf die Konsumgüter- und Reisebranche spezialisiert. 2008 schloss er sein Studium an der Brown University mit einem BA in Economics and International Relations ab.
Ramadan wurde auf der Liste der „1000 kreativsten Menschen in der Wirtschaft“ von Fast Company und der Forbes-Liste „30 unter 30“ aufgeführt.
Carol Benovic-Bradley
Community-Experte bei Kickstarter
Carol Benovic-Bradley
Community-Experte bei Kickstarter
Carol Benovic-Bradley ist eine Community-Expertin aus und mit Sitz in NYC, die sich darin auszeichnet, Menschen dabei zu helfen, ihre kreativen Ideen zum Leben zu erwecken und sie mit einer unterstützenden, motivierenden Community zu verbinden. Im Laufe der Jahre hat sie mit Communities bei Kickstarter, Pilotworks, Kaplan Test Prep, Empire Education Group und Gannett zusammengearbeitet.
Bei Kickstarter hat Carol Ressourcen und Programme entwickelt, die Menschen dabei helfen, Dinge zu machen. 2017 hat sie das Creators-in-Residence-Programm von Kickstarter ins Leben gerufen, eine Initiative, die Creatorn Raum und praktische Unterstützung bei der Durchführung ihrer Projekte bietet. Sie half beim Verfassen des Creator Handbook , interviewt YouTuber und fasst diese Best Practices in Blogposts und einen Großteil der Kopien zusammen, die auf der Website und in den E-Mails von Kickstarter zu sehen sind. Bei Pilotworks half sie bei der Konzeption, Einführung und Schulung von Launchpad , einem sechswöchigen Bildungsprogramm für Lebensmittelunternehmer in der Anfangsphase. Die Absolventen verließen das Programm mit praktischen Kenntnissen zum Betrieb in einer Großküche, zur Lebensmittelgeschäftslizenzierung und vielem mehr.
Carol trägt auch zu Community Signal und WeSupportNYC bei.
Kendra Peavy
VP of Global Communications bei S’well
Kendra Peavy
VP of Global Communications bei S’well
Als leidenschaftliche Spezialistin für strategische Kommunikation verfügt Kendra Peavy über fast zwei Jahrzehnte Erfahrung im integrierten Marketing mit Schwerpunkt auf Öffentlichkeitsarbeit, Inhaltsentwicklung und Teambildung.
Kendra ist Vice President of Global Communications bei S’well und überwacht die globale Kommunikationsstrategie und -ausführung. Als Teil des Senior Leadership Teams leitet sie externe Positionierung, Markensichtbarkeit, Content Creation und CSR-Programme. Sie verwaltet auch die interne Kommunikation und arbeitet abteilungsübergreifend, um das Team zu informieren, zu engagieren und zu inspirieren. Kendra nähert sich jeder Facette ihrer Rolle aus dem Blickwinkel des Aufbaus von Unternehmen und Kultur.
Vor S’well war Kendra General Manager, Director of Development bei Digennaro Communications (DGC), einer Business-to-Business-Kommunikationsagentur. Sie half beim Management des Agenturbetriebs, der Neugeschäftsentwicklung und der nationalen/internationalen Kundenprogramme für Marken wie McDonald’s, GroupM, Engine und zahlreiche Marketingdienstleistungsunternehmen. Während ihrer Amtszeit half Kendra dabei, die Agentur um 500 % zu steigern und startete die Social Media- und Mitarbeiterschulungsprogramme des Unternehmens. Sie spielte eine wichtige Rolle bei der Entwicklung von Best Practices für Agenturen in den Bereichen Account Management, Thought Leadership und Team Empowerment.
Kendra begann ihre Kommunikationskarriere in Kalifornien. Sie war Creative/Account Supervisorin bei Integrated MarketingWorks mit Sitz in Südkalifornien, wo sie preisgekrönte Programme für Kunden wie die California Avocado Commission, DENSO Sales California, Sunkist, Dole, Roche und andere Marken in den Bereichen Einzelhandel, Reise und entwickelt und implementiert hat lebensdienstliche Leistungen. Darüber hinaus war sie in den Bereichen Produktion, Account Management und Copywriting tätig. Kendras erste Kommunikationsrolle war auf Unternehmensseite, wo sie für Advanstar Communications Handels- und Verbraucher-Motorradshows produzierte.
Kendra erwarb einen BA in Kommunikation mit Nebenfach Psychologie von der University of California, San Diego, und einen MFA in Creative Writing an der Chapman University in Orange, Kalifornien. Sie hat auch eine Absolventenzertifizierung in Executive Coaching der University of Texas, Dallas.
Ime Archibong
Vizepräsident für Partnerschaften bei Facebook
Ime Archibong
Vizepräsident für Partnerschaften bei Facebook
Ime konzentriert sich darauf, neue Geschäftsmöglichkeiten zu erschließen und die Produktstrategie von Facebook durch Produkt-/Plattform-Integrationen und globale Programme voranzutreiben. In dieser Funktion hat Ime eine Vielzahl von Facebook-Initiativen unterstützt, darunter die Entwicklerplattform, Musik- und Videoprodukte, Messenger, Internet.org und die Bemühungen von Facebook für K-12 und CS Education. Bevor er zu Facebook kam, war Ime ein Advanced Technology Business Development Professional bei IBM. Er begann seine Karriere bei IBM als Softwareingenieur in der Systems and Technology Group, bevor er im Corporate Strategy Team tätig war und sich schließlich in der Geschäftsentwicklung niederließ. Ime hat einen Bachelor of Science in Elektrotechnik und Informatik der Yale University und einen MBA der Stanford Graduate School of Business.
Laurie Schalow
Chief Corporate Reputation Officer für Chipotle Mexican Grill
Laurie Schalow
Chief Corporate Reputation Officer für Chipotle Mexican Grill
Laurie Schalow ist eine über 20-jährige Public-Affairs-Veteranin und begann ihre Karriere bei Yum! Brands im Jahr 1994, als sie zu Taco Bell in Kalifornien kam und elf Jahre lang als nationale Sprecherin fungierte. Im Jahr 2005 trat Laurie der Schwestermarke KFC in Louisville, KY, bei, wo sie Werbepläne für das Kerngeschäft des Unternehmens erstellte, Initiativen für Community-Relations, die gesamte interne und externe Kommunikation und das Krisenmanagement leitete. 2011 wurde Laurie Vice President of Public Affairs bei Yum! Marken, die globale Corporate Social Responsibility, PR, Krisenmanagement, Social Listening und Community Diversity-Programme für die 44.000 KFC-, Pizza Hut- und Taco Bell-Restaurants in 140 Ländern beaufsichtigen.
2017 kam Laurie als erster Chief Communications Officer zu Chipotle Mexican Grill in Denver, CO. Derzeit ist Laurie Chief Corporate Reputation Officer, der an CEO Brian Niccol berichtet. Bei Chipotle überwacht Laurie die gesamte interne und externe Kommunikation, Stakeholder-Engagement, Nachhaltigkeit, Kundenservice, Social Listening, Lebensmittelsicherheit und Qualitätssicherung für die 2.500 Restaurants der Marke in den USA, Kanada und Europa.
Laurie hat einen B.S. Abschluss in Betriebswirtschaft von der Miami University und ihren Master of Business Administration von der Case Western Reserve und der Wayne State University. Sie ist ehrenamtlich tätig und sitzt derzeit im Vorstand des Muhammad Ali Center. Laurie ist auch Beiratsmitglied für Wine Country Women, Mitglied des National Restaurant Association Board, Mitglied des Forbes Communications Council und des International Women's Forum.
Caitlin Leibert
Leiter Nachhaltigkeit für Chipotle Mexican Grill
Caitlin Leibert
Leiter Nachhaltigkeit für Chipotle Mexican Grill
Als Head of Sustainability bei Chipotle Mexican Grill ist Caitlin verantwortlich für die Entwicklung und Umsetzung der Nachhaltigkeitsvision und -strategie des Unternehmens in mehr als 2.200 Restaurants weltweit.Von der Abfallreduzierung über das Energiemanagement bis hin zum Water Stewardship arbeitet Caitlin daran, die Auswirkungen von Chipotle als Unternehmen zu minimieren und spielt eine Schlüsselrolle bei der Entwicklung neuer Praktiken.
Caitlin begann ihre Karriere 2007 bei Chipotle als Marketingstrategin im Norden von Ohio und leitete später das Marketing in Neuengland, bevor sie 2011 für ihre aktuelle Position nach Denver, Colorado, wechselte.
Caitlin erhielt ihren BA in Journalismus von der University of New Hampshire, wo sie Magna Cum Laude und Phi Beta Kappa abschloss. Anschließend erwarb sie 2016 ihren Master in Sustainability Leadership an der University of Cambridge in Großbritannien. Derzeit ist sie für zwei Jahre im Nachhaltigkeitsbeirat des Bürgermeisters der Stadt Denver tätig.
David Kyle
Ehemaliger Chief Operating Officer, Scharfsinn
David Kyle
Ehemaliger Chief Operating Officer, Scharfsinn
Davids 40-jährige Karriere wurde fast gleichmäßig zwischen kommerzieller Finanzierung und einem sozialen Unternehmenspfad verbracht, sowohl als Investor als auch als Unternehmer. Auf beiden Wegen lag sein Fokus auf der Talententwicklung, dem Teambuilding und dem Wachstum von Unternehmen. Davor arbeitete David für die Citibank, bekleidete verschiedene Positionen auf der ganzen Welt und beendete seine Karriere als COO der Latin American Investment Bank. Danach wechselte er in die Welt der Sozialunternehmen und arbeitete mit Save the Children, Acumen Fund und der Calvert Foundation zusammen. Er war Gründer und CEO der Indian School Finance Company, einer gewinnorientierten Finanzierungsgesellschaft, die Privatschulen für sehr einkommensschwache Familien mittelfristig Fremdkapital zur Verfügung stellt und heute ein landesweit florierendes Geschäft ist. In den USA gründete er eine Non-Profit-Organisation namens Impact Business Leaders, die sich darauf konzentrierte, erfahrene Geschäftsleute, die eine berufliche Veränderung anstreben, in Vollzeit-Managementpositionen bei Sozialunternehmen zusammenzubringen. IBL ist es gelungen, 119 Managern bei der Suche nach neuen Karrierewegen in wachsenden Unternehmen auf der ganzen Welt zu helfen.
Derzeit leitet er eine Beratungsfirma und unterrichtet Entrepreneurship an der Goizueta Business School der Emory University. David hat umfangreiche Erfahrung mit Start-up-Unternehmen, die er von Grund auf leitet und andere Unternehmer bei der Gründung ihres Unternehmens berät. Er hat eine große Nebentätigkeit und Pro-Bono-Aktivität, die Start-ups betreut und ihnen die langfristige Managementunterstützung gibt, die sie brauchen. David besuchte das Trinity College in Hartford, Connecticut und hat einen MA in Internationalen Beziehungen der Johns Hopkins University. Er lebt in Washington DC und hat drei erwachsene Töchter, die jeweils in Cambridge, Alexandria, Virginia und Denver leben.
Curt Garner
Chief Digital and Information Officer für Chipotle Mexican Grill
Curt Garner
Chief Digital and Information Officer für Chipotle Mexican Grill
Curt Garner wurde im März 2017 zum Chief Digital and Information Officer von Chipotle ernannt. Herr Garner kam im November 2015 als Chief Information Officer zu Chipotle und war zuvor 17 Jahre für Starbucks Corp. tätig, zuletzt als Executive Vice President und Chief Information Officer.
Herr Garner hat einen Bachelor of Arts in Wirtschaftswissenschaften der Ohio State University. Er ist Direktor von Aerohive Networks, Inc. (NYSE: HIVE).
Tressie Liebermann
VP, Digital und Off-Premise bei Chipotle Mexican Grill
Tressie Liebermann
VP, Digital und Off-Premise bei Chipotle Mexican Grill
Tressie Lieberman ist Vice President of Digital Marketing und Off-Premise bei Chipotle. Sie konzentriert sich auf den wachsenden Zugang zu echtem Essen mit neuen Bestellkanälen wie Lieferung und Catering. Sie ist leidenschaftlich daran interessiert, die Kultur zu führen und das Engagement in der Gemeinschaft mit dem Treueprogramm Chipotle Rewards, CRM, Social Media und Influencer-Beziehungen aufzubauen.
Lieberman hatte außerdem Führungspositionen bei Snap Kitchen und Taco Bell inne. Sie hat Auszeichnungen erhalten, darunter die Aufnahme in die Restaurant News Power List der Nation, Advertising Age Women to Watch und Business Insider’s Top Influencer Marketers. Sie entwickelt zukünftige Führungskräfte durch die Mitarbeiter-Ressourcengruppe für Frauen von Chipotle Hustle.
Haris Khan
Senior Director of Restaurant Excellence für Chipotle Mexican Grill
Haris Khan
Senior Director of Restaurant Excellence für Chipotle Mexican Grill
Als Senior Director of Restaurant Excellence für Chipotle Mexican Grill leitet Haris Kernfunktionen innerhalb des Betriebs, die darauf abzielen, Konsistenz und Wachstum in allen Chipotle-Restaurants zu ermöglichen. Bevor er zu Chipotle kam, sammelte Haris fundierte Erfahrung in der Startup-Welt, als er als Vice President of Operations für Thistle tätig war, wo er alle Facetten des Betriebs von Kulinarik, Fulfillment, Lieferung, Beschaffung und Qualitätssicherung beaufsichtigte.
Vor Thistle war Haris bei Yum Brands (Taco Bell HQ) an der Integration und Skalierung digitaler Initiativen sowie an der Einführung neuer Menüangebote beteiligt. Davor verbrachte er 6 Jahre bei Jack in the Box HQ, wo er Teams leitete, um den Produkt- und Gerätelebenszyklusprozess zu rationalisieren, innovative Geräte einzuführen und die betriebliche Komplexität in den Restaurants durch Vereinfachungsbemühungen zu reduzieren.
Robbie Vitrano
CEO und Mitbegründer von Good Spread
Robbie Vitrano
CEO und Mitbegründer von Good Spread
Robbie ist ein Designer, der als CEO, Investor und Mentor arbeitet. Sein Fokus liegt auf wirkungsstarken, profitablen, sozialen Innovationen – durch das Lebensmittelsystem, E-Commerce und Medien. Er verwaltet seine Bestände über das Portfoliounternehmen Innisfree.
Er ist CEO und Mitbegründer von Good Spread, einer Bio-Lebensmittelmarke, die Lösungen für die globale Mangelernährungskrise (1 Milliarde hungern, 2 Milliarden fettleibig) durch den 10 Milliarden Dollar teuren Nussbuttermarkt, Transparenz und Integrität in der Lieferkette, Fürsprache und Abenteuer. Good Spread wurde von einer gemeinnützigen Organisation ins Leben gerufen, die eine nährstoffangereicherte Behandlung auf Erdnussbutterbasis herstellt, die eine Heilungsrate von 96 % für die chronische Krankheit schwere akute Unterernährung (SAM, die weltweit häufigste Todesursache bei Kindern) aufweist. Alle 10 Sekunden stirbt ein Kind an SAM, einem vermeidbaren Tod. Good Spread verwendet Erdnussbutter auf eine zweite Art und Weise. Jeder Kauf finanziert eine lebensrettende Behandlung für ein schwer unterernährtes Kind.
Robbie ist aus Notwendigkeit ein Serienunternehmer und Mitbegründer des internationalen gesunden Fast-Casual-Franchise Naked Pizza, des Social Entrepreneurship Accelerator The Idea Village, der Marke studioTrumpet und des Naturkost- und E-Commerce-Medienunternehmens Natchcom. Naked Pizza wurde 2012 an Mark Cuban verkauft. Sowohl Trumpet als auch Naked Pizza wurden von Fast Company zu den „innovativsten Unternehmen der Welt“ gekürt. Er ist im Vorstand des Tulane Goldring Center for Culinary Medicine, des New Orleans Culinary & Hospitality Institute und Interaction Associates. Zu den Beteiligungen von Innisfree gehören Natchcom, Porchjam Spirits, Uncanny Vollspektrum-Cbd aus Hanf und Freedom Pizza.
Robbie verbringt seine Zeit zwischen den kulinarischen Epizentren seiner Heimatstadt New Orleans und der Pracht von Boulder mit seiner 31-jährigen Frau, der Künstlerin Patricia Duffy Vitrano.
Chris Yeh
Autor und Mitbegründer von Wasabi Ventures
Chris Yeh
Autor und Mitbegründer von Wasabi Ventures
Chris Yeh ist Mitbegründer und General Partner von Wasabi Ventures und hat seit 1995 über 100 High-Tech-Startups gegründet, beraten oder in sie investiert. Er ist auch Co-Autor, zusammen mit Reid Hoffman und Ben Casnocha, der New York Times-Bestseller “The Alliance: Managing Talent in the Networked Age” und Mitbegründer von Allied Talent, dem offiziellen Anbieter von The Alliance Framework, das Unternehmen dabei unterstützt, unternehmerisch denkende Mitarbeiter besser zu rekrutieren, einzubinden und zu halten. Er und Reid arbeiten derzeit an ihrem kommenden Buch „Blitzscaling“, das im Oktober 2018 erscheinen wird. Chris hat zwei Abschlüsse von der Stanford University und einen MBA der Harvard Business School, wo er zum Baker Scholar ernannt wurde.
Josh McClung
Direktor für Cleantech-Strategie und Investitionen bei Cox Enterprises
Josh McClung
Direktor für Cleantech-Strategie und Investitionen bei Cox Enterprises
Josh McClung ist Director of Cleantech Strategy & Investments bei Cox Enterprises. Er ist verantwortlich für die Leitung der Exploration und Entwicklung eines vierten vertikalen Cleantech-Bereichs, in dem er sich auf die Sektoren Wasser, Lebensmittel und Landwirtschaft konzentriert. Die Plattform und das Ökosystem werden durch Minderheitsinvestitionen und Akquisitionen aufgebaut, die die wichtigsten Herausforderungen der kritischen Infrastruktur der Welt lösen, zu der auch Energie, Automobiltechnologien der nächsten Generation und fortschrittliche Materialien gehören.
In seiner letzten Funktion als Director of New Ventures bei Cox Automotive war Josh für die Optimierung der Assets von Cox Automotive verantwortlich, um neue interne Ventures zu entwickeln, Minderheitsbeteiligungen in Unternehmen in der Anfangsphase zu tätigen und nicht-traditionelle strategische Partnerschaften mit dem Ziel der Bereitstellung von Informationen zu strukturieren Strategien für neue Wachstumsbereiche und die Entwicklung von Wegen zu umsetzbaren Ergebnissen.
Zuvor war Josh Unternehmer, Private-Equity-Investor, Investmentbanker und Global Shaper des World Economic Forum.
Nevielle Panthaky
Vice President of Culinary für Chipotle Mexican Grill
Nevielle Panthaky
Vice President of Culinary für Chipotle Mexican Grill
Nevielle Panthaky ist Vice President of Culinary für Chipotle Mexican Grill. Er ist verantwortlich für die Leitung des kulinarischen Teams und die Förderung der Menüinnovation im Unternehmen. Nevielle bringt ein lebenslanges Verständnis, Wertschätzung und Leidenschaft für nachhaltige Kulinarik in die ikonische Fast-Casual-Marke ein.
Nevielle kam im September 2018 zu Chipotle und hat seitdem die preisgekrönten, diätfreundlichen Lifestyle Bowls auf den Markt gebracht, Queso Blanco entwickelt, das erste Premium-Steak der Marke, Carne Asada, eingeführt und landesweit Koriander-Limetten-Blumenkohlreis zu Chipotle-Menüs hinzugefügt. Unter seiner Leitung testet die Marke Smoked Brisket in ausgewählten Märkten und bringt im Sommer 2020 eine Linie zertifizierter Bio-Getränke der von Landwirten gegründeten Tractor Beverage Co. auf den Markt.
Bevor er zu Chipotle kam, war Nevielle Vice President of Culinary für DINE Brands Global und Vice President of Culinary für PF Changs & Pei Wei Asian Diner. Seine umfangreiche Karriereerfahrung umfasst Positionen als Executive Chef im Swiss Chalet und Milestones in Kanada sowie im Bengal Coast Restaurant in Dallas, wo Nevielles Essen und Kreativität vom Dallas Observer gewürdigt wurden. Von der Zusammenarbeit mit Danny Meyer und Chefkoch Floyd Cardoz in New York bis hin zum Aufenthalt im Historical Hotel Del Coronado in San Diego hat Nevielle Erfahrung in Küchen im ganzen Land. Seine kulinarischen Einflüsse sind nicht auf die Vereinigten Staaten beschränkt, Nevielle bringt globale Erfahrung mit, die er in Kanada, England, Indien, den Vereinigten Arabischen Emiraten und Sambia verbracht hat. Nevielle besuchte das renommierte Culinary Institute of America, wo er einen Bachelor-Abschluss in Kochkunst erhielt und ein Stipendium für klassische französische Küche im Escoffier Restaurant absolvierte. Er ist stolzer Empfänger mehrerer Branchenpreise, darunter der Salute to Excellence Award und der Francis Roth Leadership Award.
Rick Sterling
Ehemaliger CEO, Sterling Rice Group
Rick Sterling
Ehemaliger CEO, Sterling Rice Group
Seit mehr als 45 Jahren konzentriert sich Ricks Karriere auf Geschäftsstrategie und Innovation. Seine vielfältige Führungserfahrung sowohl in anspruchsvollen Geschäftsumgebungen als auch in wachstumsstarken Unternehmenskulturen prägte das Wesen der von ihm mitbegründeten Firma Sterling-Rice Group.
Rick begann seine Karriere im Markenmanagement bei Quaker Oats in Chicago. Dort leitete er ihr über 500 Millionen US-Dollar teures Tiernahrungsgeschäft, gründete und lancierte Kibbles 'n Bits, 35 Jahre später immer noch eine Marke im Wert von 300 Millionen US-Dollar.
Rick wurde 1981 als Marketingleiter bei Celestial Seasonings eingestellt, als Celestial einer der wahren Pioniere als zweckorientierte Marke war. Rick und Michael Rice arbeiteten bei Quaker und Celestial zusammen und gründeten dann 1984 die Sterling-Rice Group in Boulder CO, basierend auf ihren gemeinsamen Erfahrungen. Ihre Prämisse, dass Unternehmen, die Wachstum anstreben, von ihren Erfahrungen beim Markenaufbau sowohl in großen, anspruchsvollen als auch unternehmerischen Marketingumgebungen profitieren würden, hat sich als wahr und dauerhaft erwiesen. Heute 33 Jahre später ist die Sterling-Rice Group zu einem der führenden integrierten Markenentwicklungsunternehmen des Landes geworden, das für seine Verschmelzung von Strategie und Kreativität, seine Expertise in Konsumgütern, Gesundheit und Wellness, seine wertebasierte Kultur und seine nachhaltige Wirkung bekannt ist auf Kunden und Konsumkultur.
Als Rick und Michael das Unternehmen gründeten, verpflichteten sie sich, die SRG zu einem sozialen Experiment zu machen – wo sie ihre Berufe auf höchstem Niveau ausüben und ihre Expertise nutzen würden, um erhebliche soziale Auswirkungen zu haben. Das Unternehmen misst die Leistung anhand seiner Überzeugungen und legt anhand dieser Kulturbewertungen eine Strategie fest. Rick glaubt, dass dies der wichtigste Faktor für den langfristigen Erfolg der SRG sein könnte. Das Unternehmen spendet außerdem 10 % seines Gewinns für soziale und soziale Zwecke.
Im Laufe der Jahre hat die SRG grosse und kleine Unternehmen massgeblich und nachhaltig geprägt. SRG arbeitet intensiv mit PepsiCo, KraftHeinz, Con Agra, Kellogg’s, Johnson & Johnson, Lilly, Pfizer und vielen anderen zusammen und bietet Strategie-, Innovations- und Designkompetenz. Seit ihrer Gründung war SRG an kritischen Stellen beteiligt, um viele der unternehmerischen Erfolge im Natur- und Biosektor aufzubauen: Earth's Best Baby Food, Cascadian Farm, Kashi, Annie's Homegrown, Horizon Organic, So Delicious, Dave's Killer Bread, Bolthouse Farms , ThinkThin und mehr. Jede dieser Marken wurde schließlich zu attraktiven Angeboten für die Verkäufer an große strategische oder finanzielle Käufer verkauft.
Rick war von 1984 bis 2010 CEO der SRG und ist heute Verwaltungsratspräsident.
Brenda Morris
Partner bei CSuite Financial Partners
Brenda Morris
Partner bei CSuite Financial Partners
Brenda ist eine erfahrene und strategische Direktorin mit einer einzigartigen Kombination von Referenzen und Fähigkeiten, einschließlich CPA, CMA, CGMA und MBA mit starken organisatorischen Leistungen in einer Vielzahl von Branchen, darunter Einzel- und Großhandel, Sportartikel und Outdoor-Ausrüstung, Wohnkultur, Bekleidung und Soft Goods, Dienstleistungsindustrie, Fertigung, Lebensmittelverteilung und -produktion.
Sie hat prinzipientreue Führungsqualitäten und eine Erfolgsbilanz beim Erreichen oder Übertreffen von Zielen. Brenda verfügt über hochwirksame Fähigkeiten zur Mitarbeiter- und Teambildung: Zusammenarbeit, Entwicklung und Umsetzung innovativer strategischer Lösungen zur Förderung von Wachstum und Markenleistung. Ihr tiefes Engagement für Arbeitsbeziehungen, die auf Vertrauen, Integrität, Spaß und Zusammenarbeit basieren, um die Effektivität und den Erfolg der Organisation zu steigern, ist in allem, was sie tut, deutlich. Brenda ist bestrebt, ein Unternehmen auf die nächste Stufe zu bringen und gleichzeitig eine transformative Führungspersönlichkeit und Beraterin zu sein, die hervorragende Kommunikations- und Präsentationsfähigkeiten einsetzt.
Sie hat die Monetarisierung von Investitionen für Investoren und Liquidität für Eigentum und Management durch die Durchführung erfolgreicher Börsengänge, Folgeangebote, Fusionen, Übernahmen und Liquidationen von Vermögenswerten durchgeführt. Brenda verfügt über umfassende Expertise in globalen Organisationen (Asien, Japan, Europa, Nord- und Südamerika und Australien), Tochtergesellschaften, Joint Ventures, Fusionen und Übernahmen, Infrastrukturrevitalisierung, Systemimplementierungen, Situationen mit hohem Wachstum und Turnaround-Bemühungen als Executive und Director.
Brenda hatte Führungspositionen bei mehreren hochkarätigen Unternehmen inne, darunter Hot Topic Inc./Torrid LLC, 5.11 Tactical, Zumiez, K2 Sports, Unionbay Sportswear und FlowMole Corporation. Brenda ist Legacy-Partner von C Suite Financial Partners und arbeitet derzeit mit der Apex Parks Group, einem Portfoliounternehmen von Carlyle, zusammen.
Eric Weber
CEO und Mitbegründer von Transparent Path
Eric Weber
CEO und Mitbegründer von Transparent Path
Eric Weaver ist ein Veteran der digitalen Transformation, der 29 Jahre lang große Unternehmen und Regierungsbehörden bei der Bewältigung von Veränderungen und Chancen durch digitale Technologien beraten hat. Nach einer 13-jährigen Karriere in der Entwicklung von Unternehmenssoftware wurde Weaver 1990 einer der ersten digitalen Vermarkter, danach war er als CEO, Chefstratege, Kreativdirektor und Kundenleiter für große Unternehmensberatungen und Werbeagenturen tätig. Er hat die Führungsteams von über 80 Blue-Chip-Marken in allen Bereichen beraten, vom Markenaufbau über digitale Operationen bis hin zu Blockchain-Anwendungsfällen – und hat Kreativ-, Produktions- und Strategieteams in London, New York, Los Angeles, Washington DC aufgebaut und geleitet , Seattle, Detroit und Cincinnati.
Zuletzt beaufsichtigte Weaver als VP der Xerox Customer Experience Practice das 550 Mio. Er verließ Xerox im Jahr 2018, um Transparent Path zu starten – eine lebensmittelorientierte Rückverfolgbarkeitsplattform mit IoT-basierter Validierung und Blockchain-Herkunft. Weaver sitzt auch in den Beiräten von Start-ups auf der ganzen Welt, die sich auf ethische Mineralien, Vertragswesen im Gesundheitswesen und medizinisches Inventarmanagement konzentrieren.
Weaver wurde von Brand Republic zweimal als einer der „Top 50 Marketing Thought Leaders Over 50“ ausgezeichnet und wurde in AdAge, BusinessWeek, Forbes, Fortune, Hoover's, Huffington Post, Inc. Magazine, InformationWeek, MediaWeek, the Seattle . zitiert Times und die Washington Post. Er spricht weltweit über Ag-Tech, digitale Transformation und Marketingethik. Weaver kehrt als Gastdozent für eine Reihe von Schulen, darunter die University of California in Berkeley, die Dublin City University, Pepperdine und die University of British Columbia, dem Marketingberuf zurück.
Chipotle profitiert noch nicht viel von Wachstumsinitiativen
Während Chipotle seinen Umsatztrend seit Anfang 2017 stabilisiert hat, bleibt der Umsatz pro Restaurant mehr als 20 % unter dem vorherigen Höchststand von 2,5 Millionen US-Dollar. Auf einer Investorenveranstaltung im vergangenen Monat diskutierte Chipotle mehrere Initiativen zur Beschleunigung des Umsatzwachstums, die zu einer weiteren Margenerholung führen würden.
Zu diesen Initiativen gehörten die Aktualisierung der Speisekarte, die Verbesserung der Marketing-Sichtbarkeit des Unternehmens, die Einführung eines dauerhaften Treueprogramms und die Sensibilisierung für die mobile App von Chipotle und andere digitale Bestelloptionen. Niccol glaubt, dass diese Schritte Chipotle den Weg ebnen werden, seinen Umsatz im Laufe der Zeit mehr als zu verdoppeln. (Er hat nicht angegeben, wie lange.)
Diese Bemühungen werden sich jedoch erst 2019 und darüber hinaus wirklich auszahlen. Chipotle beginnt gerade erst mit der Umsetzung seiner Marketingänderungen, und die Menü-Updates und der Rollout des Treueprogramms werden dieses Jahr nicht über die Testphase hinauskommen.Darüber hinaus ist die Lieferung zwar in mehr als zwei Dritteln der Restaurants von Chipotle verfügbar, aber weniger als der Hälfte der Chipotle-Kunden ist dies bisher bekannt.
Das Ergebnis ist, dass Chipotle bereits wieder gesund wird, ohne viel von seinen neuen Strategien zu profitieren. Da diese Initiativen in den nächsten ein oder zwei Jahren an Fahrt gewinnen, könnten sie die Umsatzentwicklung von Chipotle – und das Gewinnwachstum – erheblich verbessern.
Können neue Werbe- und Medienbeziehungen Chipotle retten?
Chipotle Mexican Grill Inc. (CMG) hat versucht, herauszufinden, wo sie im Jahr 2017 steht. Die Burrito-Kette hat anscheinend ihre unmittelbaren E. coli-Probleme überwunden, aber das anhaltende Stigma und die schwachen Zahlen haben sich nachteilig auf das Geschäft ausgewirkt. Selbst im vergangenen Monat haben die Chipotle-Aktien Tiefststände erreicht, die sie seit 2013 nicht mehr gesehen haben.
Es gibt neue Richtlinien und Hygienepraktiken, um zu verhindern, dass diese Probleme erneut auftreten, aber die Anleger scheinen noch immer nicht hungrig zu sein. Analysten setzen ihre negativen Aussichten auf Chipotle fort.
Erst letzte Woche gab Chipotle die vorläufigen Ergebnisse für das vierte Quartal bekannt, die zwar enttäuschend waren, sich aber als Auftrieb für die Aktie erwiesen. Der Punkt hinter diesem Anstieg war, dass die Comps, so schlecht vergleichbare Verkäufe auch waren, sich verbesserten, anstatt sich zu verschlechtern.
Um die allgemeine Stimmung gegenüber dem Unternehmen zu ändern, hat Chipotle zwei neue Agenturpartner ausgewählt. Venables Bell & Partners wird Werbeaufgaben übernehmen und MullenLowe Mediahub wurde für die Mediaplanung und den Einkauf ausgewählt. Die Entscheidung fällt am Ende einer viermonatigen Agenturprüfung, bei der fast 20 potenzielle Agenturpartner berücksichtigt wurden.
Kurz zum Hintergrund: Venables Bell ist eine in San Francisco ansässige Agentur, die für ihre Arbeit für Kundenunternehmen wie Audi, REI und Intel Auszeichnungen erhalten hat und 2016 vom AdWeek-Magazin als bahnbrechende Agentur des Jahres ausgezeichnet wurde. Mediahub mit Sitz in Boston ist der globale Medienplanungs- und Einkaufsarm der MullenLowe Group und vertritt eine Vielzahl fortschrittlicher Marken, darunter JetBlue, Netflix, Bose und Shinola. Mediahub wurde von Mediapost als Creative Media Agency of the Year 2016 ausgezeichnet.
Mark Crumpacker, Chief Marketing and Development Officer bei Chipotle, kommentierte:
Nachdem wir einige äußerst talentierte Agenturen in Betracht gezogen hatten, entschieden wir uns, dass wir die beste Kombination von Talenten haben, um uns bei der Weiterentwicklung unserer Marketingprogramme zu unterstützen, indem wir zwei erstklassige Partner für die Zusammenarbeit mit uns in den Bereichen Werbung und Medien gewonnen haben. Venables beeindruckte uns von Anfang an mit ihren Erkenntnissen und ihrer Fähigkeit, unsere Strategie in wirklich überzeugende Werbung umzusetzen, während Mediahub außergewöhnliche Analyse- und Medien-Targeting-Fähigkeiten demonstrierte. Durch die Zusammenarbeit mit unserem internen Marketingteam und diesen neuen Agenturpartnern sind wir in der Lage, die Wirkung unserer Marketingprogramme in den kommenden Monaten zu verbessern.
Die Chipotle-Aktie notierte am Donnerstag um etwa 0,6% auf 407,36 US-Dollar, mit einem Konsenskursziel der Analysten von 392,41 US-Dollar und einer 52-wöchigen Handelsspanne von 352,96 US-Dollar bis 542,50 US-Dollar.
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(Bloomberg) -- Corporate Treasurer, die es satt haben, ihr Geld auf den niedrigsten Stand zu bringen, erhalten einen weiteren Pitch aus der Welt der Kryptowährungen. Circle Internet Financial Ltd., eine der Digital-Asset-Firmen hinter dem sogenannten Stablecoin namens USDC die 1 zu 1 an den Dollar gekoppelt ist, hat eine Alternative für die Legionen erfunden, die zu konservativ sind, um Elon Musk und Jack Dorsey in Bitcoin zu folgen. Parken Sie Ihr zusätzliches Geld in USDC und verdienen Sie bis zu 7% jährlich über ertragsstarke Konten, sagt das Marketing - mehr als das Zehnfache der Rendite eines ultrasicheren 1-Jahres-Schatzwechsels. Die Idee mag für einige Schatzmeister attraktiv sein die zunächst von den großen Kursgewinnen bei Krypto verführt wurden, insbesondere nach dem Rückgang von Bitcoin um rund 40% seit Mitte April. Stablecoins wie USDC gewinnen aufgrund ihrer Fähigkeit, ihre Bindungen während der wilden Krypto-Preisschwankungen aufrechtzuerhalten, zunehmend an Aufmerksamkeit, was darauf hindeutet, dass sie tatsächlich als Wertaufbewahrungsmittel dienen könnten. Trotzdem sind nicht alle Langzeitbeobachter des digitalen Marktes überzeugt. „Wenn Unternehmen ihre Unternehmensreserven in einen Stablecoin anlegen möchten und dieser vollständig geprüft ist, ist das so, als würden sie ihr Geld auf ein Bankkonto legen, wie sie es normalerweise tun.“ John Griffin, Finanzprofessor an der University of Texas at Austin, sagte in einer E-Mail. „Wenn das Konto jedoch eine höhere Rendite auszahlt als die Erträge eines Bankkontos, wird es nicht nur in risikofreie Vermögenswerte investiert.“ So funktioniert das Programm von Circle: Schatzmeister würden ein „Digital-Dollar-Konto“ eröffnen, auf dem die Das Fiat-Geld des Unternehmens wird in USDC umgewandelt und die Zinsen werden in USDC ausgezahlt. Die Rendite wird dadurch erzielt, dass Circle die digitalen Dollars an ein Netzwerk institutioneller Anleger verleiht, die bereit sind, einen Zinssatz für den Zugang zu zusätzlichem Kapital zu zahlen. Die Unternehmen würden ihre Rendite bei Eröffnung des Kontos sperren, ähnlich wie bei einer Bankeinlagebescheinigung . Circle plant, Konten mit Laufzeiten von einem Monat bis zu einem Jahr anzubieten, bei denen keine vorzeitigen Abhebungen zulässig sind. Die verfügbaren Zinssätze werden wöchentlich aktualisiert, abhängig von der Nachfrage nach USDC-Darlehen. Das ist etwas zahmer als die Strategie, die erstmals im letzten Jahr von MicroStrategy Inc. hervorgehoben wurde wird durch die steigende Inflation entwertet. Die Ankündigung von Musk im Februar, dass Tesla Inc. Bitcoin in seine Bilanz aufgenommen hatte, trug dazu bei, die Rallye anzukurbeln, die die größte Kryptowährung im April zu einem Rekord führte, bevor sie mehr als ein Drittel ihres Wertes verlor. nach Vegas gehen oder etwas volatileres und manipulierteres wie Bitcoin“, sagte Griffin. Da nur wenige Unternehmen außerhalb des Kryptobereichs MicroStrategy, Tesla und Dorsey’s Square Inc. nach Bitcoin folgen, hofft Circle, dass Stablecoins der nächste logische Schritt sein könnten. Das Unternehmen arbeitet mit Genesis Global Capital, einem der größten Krypto-Kreditgeber, zusammen. Der Service wird zunächst in den USA und in der Schweiz zur Verfügung gestellt und wird "in Kürze" eingeführt, sagte Jeremy Allaire, CEO von Circle, in einem Interview. Laut Circle stehen Tausende von Unternehmen bereits auf der Warteliste. „Wir sehen, dass die Chancen für den Anwendungsfall Treasury stark wachsen“, sagte Allaire. Andere Anbieter von Stablecoins führen ähnliche Angebote ein. Am 26. Mai sagte Gemini Exchange – die Idee der Winklevoss-Brüder –, dass Investoren durch ein Programm namens Gemini Earn jährlich bis zu 7,4% mit Gemini-Dollar verdienen können. Der Gemini-Token ist auch an den Dollar gekoppelt und seine Reserven werden bei der State Street Bank and Trust, der größten Finanzverwahrstelle der Welt, gehalten. Jeden Monat wird der Dollareinlagensaldo von BPM LLP, einer unabhängigen, registrierten Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, überprüft. Die USDC-Reserven werden monatlich von der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Grant Thornton LLP bescheinigt und online veröffentlicht. Verschiedene kleine Krypto-Kreditgeber bieten bereits Ertragskonten für verschiedene Münzen an, einschließlich weniger regulierte Stablecoins wie Tether. Für diese Produkte „sind Personen geeignet, die in Junk Bonds oder ähnlich riskante Kredite investieren“, sagte Aaron Brown, ein Krypto-Investor und Autor für Bloomberg Opinion. „Es könnte eine bessere risikoadjustierte Rendite bieten als Alternativen. . . oder nicht. Aber was auch immer es ist, es ist kein Sparkonto, wie die meisten Leute diesen Begriff verstehen.“ Weitere Geschichten wie diese sind auf Bloomberg.com verfügbar.
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Dienstag, 23. Juli 2013
Bananenriegel
Ich habe keine Witze gemacht (vor ein paar Tagen sagte ich, dass ich darüber posten würde) – hier sind Bananenriegel!
Ein schnelles Rezept von meinem Freund April.
Sie ist diejenige, mit der wir letzten Sommer auf dem Boot waren.
Sie ist diejenige, die jeden Sommer die Filmabende in ihrem Hinterhof hat.
Sie ist diejenige, mit der wir im Mai in die Wüste gegangen sind. (oops habe noch nie darüber gebloggt)
Sie hat zu meinem 52. Geburtstag am Wallowa Lake eine tolle Red-Neck-Cocktailparty geschmissen.
Heiliger Bimbam! Sie ist die eine!! Schade, dass ich den Handyman schon habe.
Wenn Sie Bananenbrot, Bananenkuchen, Bananenpudding (mmmmm. ) mögen, werden Ihnen diese kleinen Bananen-Snack-Riegel gefallen. Mit Bananengeschmack kann man eigentlich nichts falsch machen.
Und diese sind wirklich einfach und schnell.
Bananenriegel
Sahne zusammen:
1/2 Tasse weiche Butter
2 Tassen Zucker
Zur Zuckermischung geben und gut vermischen:
3 Eier
1 TL Vanille
1 1/2 Tassen zerdrückte Bananen
Zusammen sieben und zum Teig geben. Gut mischen:
2 Tassen Mehl
1 TL Backpulver
Prise Salz
Auf ein gefettetes 15x10x1 Backblech gießen und 25 Minuten bei 350 Grad backen. Abkühlen und frosten lassen.
Zusammen cremig schlagen:
1/2 Tasse weiche Butter
8 Unzen Frischkäse
Frischkäse und Butter mischen. Gut mischen. Froststäbe:
4 Tassen Puderzucker
1 TL Vanille
Jack Kerouac’s Poems Read by Patti Smith, John Cale & Other Icons (mit Musik von Joe Strummer)
Jack Kerouac war cool, bevor es cool war.
Kerouacs Breakout-Roman, Unterwegs, beeinflusste Generationen von Künstlern, Schriftstellern und Musikern. Seine Prosa war lebenswichtig und chaotisch und neu. Er schrieb offen über Sex, Drogen und spirituelle Sehnsüchte. Er war jung und ein Filmstar, der gut aussah. Und er war mit fast jedem anderen literarischen Rockstar der Ära befreundet – William S. Burroughs, Allen Ginsberg, Gary Snyder und Neal Cassady – von denen viele zu Charakteren in seinen Büchern wurden.
Obwohl Kerouac am besten für seine Romane bekannt war — Dharma-Bums ist zufällig mein persönlicher Favorit — er hat auch Gedichte geschrieben. Seine Gedichte lesen sich wie destillierte Versionen seiner Prosa – freiformig, fließend und musikalisch, durchsetzt mit Themen wie Tod, Trinken und Buddhismus. Er schrieb einmal, er wolle, dass seine Gedichte „als Jazzpoet betrachtet werden, der in einer Jazz-Nachmittagssession am Sonntag einen langen Blues bläst“.
Daher ist es vielleicht nicht verwunderlich, dass sich 1997 einige sehr coole Leute wie Hunter S. Thompson, John Cale, Joe Strummer und Michael Stipe zusammentaten, um das Spoken Word-Tribute-Album aufzunehmen Kerouac: Kicks Joy Darkness (Download bei Amazon oder iTunes), der seine Gedichte vertont. Oder hören Sie es unten auf Spotify.
Patti Smith, die Patin des Punk, liest sein Gedicht „The Last Hotel“ zu Musik von Thurston Moore und Lenny Kaye. Sie können das Video oben anhören und unten mitlesen.
Das letzte Hotel
Ich kann die schwarze Wand sehen
Ich kann die Silhouette am Fenster sehen
Er redet in einem Rhythmus
Er redet in einem Rhythmus
Aber es ist mir egal
Ich interessiere mich nicht für das, was er sagt
Mich interessiert nur das letzte Hotel
Mich interessiert nur die Tatsache, dass es das letzte Hotel ist
Tief, unharmonisch, dunkel, süß
Das letzte Hotel
Das letzte Hotel
Geister in meinem Bett
Die Ziegen, die ich geblutet habe
Das letzte Hotel
Das vielleicht bekannteste Gedicht von Kerouac ist „Bowery Blues“, das buddhistische Vorstellungen von „Sansgara“ (auch bekannt als Samsara), den karmischen Zyklen von Geburt und Tod, mit einem sehr Beat-artigen Ekel der zeitgenössischen amerikanischen Kultur kombiniert. Sie können sich vorstellen, dass dies absolut faszinierend ist, wenn Sie es in einem verrauchten Café laut vorlesen. Die Lesung von Lydia Lunch ist oben. Der Text unten.
Die Geschichte des Menschen
Macht mich krank
Innen Außen,
Keine Ahnung warum
Etwas so Bedingtes
Und alle reden
Sollte mir so weh tun.ich bin verletzt
Ich habe Angst
ich möchte leben
Ich will sterben
ich weiß nicht
Wohin wenden
In der Leere
Und wann
Schneiden
ausFür keine Kirche hat es mir gesagt
Kein Guru hält mich
Kein Rat
Nur Stein
Von New York
Und in der Cafeteria
Wir hören
Das Saxophon
O toter Ruby
An Schuss gestorben
In zweiunddreißig,
Klingt nach alten Zeiten
Und de bombardiert
Leer enthauptet
Mord nach der Uhr.Und ich sehe Schatten
Ins Verderben tanzen
Verliebt, halten
Tight die schönen Ärsche
Von den kleinen Mädchen
Verliebt in Sex
Sich zeigen
In weißer Unterwäsche
An erhöhten Fenstern
Hoffen auf das Schlimmste.ich kann es nicht annehmen
Nicht mehr
Wenn ich nicht halten kann
Mein kleiner Hintern
Für mich in meinem ZimmerDann heißt es auf Wiedersehen
Sangsara
Für mich
Außerdem
Mädchen sind nicht so gut
Wie sie aussehen
Und Samadhi
Ist besser
Als Du denkst
Wenn es anfängt in
Auf den Kopf schlagen
In mit Buzz
Von Glitzergold
Himmel’s Engel
JammernSprichwort
Wir haben auf dich gewartet
Seit Morgen, Jack
Warum warst du so lange
Herumtollen im verrußten Zimmer?
Diese transzendentale Brillanz
Ist der bessere Teil
(vom Nichts)
Ich singe)Okay.
Aufhören.
Verrückt.
Halt
Und schließlich können Sie Kerouac zuhören, wie er sein eigenes Gedicht „MacDougal Street Blues“ liest, das zu einigen Beats des verstorbenen, großartigen Joe Strummer vertont ist.
Geschrieben in Jim Hudsons Fenster mit Blick auf die MacDougal Street
Sommer 1954, als er mir seine ganze Wohnung überließ
Er ging mit seinem Mädchen irgendwo hin:Parade zwischen Bildern
Bilder Bilder Suchen
Suche nach –
Und alle drehen sich um
& zeigt auf –
Niemand schaut auf
und in
Hört auch nicht auf Samantabhadra’s
Unaufhörliches MitgefühlImmer noch kein Ton
S s s s t t
Kochen
Von Sea Blue Moon
Heiliger X-JackWunder
Nacht –
Stattdessen reißen und lecken
Für Pits & Amp PopsSuche nach Abstürze
Bilder
Quadrate
Explosionen
Geburt
Tod
Beine
Ich weiß, süßer Held,
Die Erleuchtung ist gekommen
Ruhe in StilleIn der Sonne denken
Denke nicht
Denken Sie nicht mehr Linien –
Strohhut, Hände zurück
Klassifiziert
Er Examen in atein verschieden
Rom druckt –
Bäume prurpen
und sahDie Schachspieler werden nicht enden
Sie sitzen immer noch
Millionen Hüte
Im Unterwasserlaub
Über Murmelspiele
Die Griechen des SchachsPlotten Sie den Pop
von Mate
König Königin– Ich kenne ihr Spiel,
ihr Elefant mit der Säule
Mit der Perle drin,
Ihre blutigen Bischöfe
Und lebenswichtige Bauern –
Ihre fromme Frontlinie
Opferpfandhäuser
Ihr stattlicher König
Wer ist so groß
Ihre jungfräulichen Königinnen
Pree ing zu Knave
Der Nachtknoten
– Ihre Bhagavad-Gitas
der Unwissenheit,
Krishnas Rat,Komma,
Das Spiel beginnt –Jean-Louis
Geh nach Hause, Mann– Also ich bin weise
Ich muss warten wie
Irgendein anderer NarrVergessen wir die Kinderwagen
Vergiss die Szene
Lass uns die Augen schließen
Lass mich dich belehren
Hier ist dunkle Milch
Hier ist der süße Mahameru
Wer wird Coo
Dir auchSo wie er es mir angetan hat
Eine Nacht um drei
Wenn ich w k e i t
P l e e
Kniete um zu sehen
Realität ee
Und ich sagte
‘Willst du mich beschützen?
für ‘ver?’Und er in seiner Kehle
tiefes Mutterloch
Beantwortet ‘ H o m ‘
Zugehöriger Inhalt:
Jonathan Crow ist ein in Los Angeles lebender Autor und Filmemacher, dessen Arbeiten in Yahoo!, The Hollywood Reporter und anderen Publikationen erschienen sind. Sie können ihm unter @jonccrow folgen.
BMAL-590 Organisationsverhalten
Die Beziehung zwischen Organisationsstruktur und Unternehmensleistung.
Eine Führungskraft, die sich der externen Perspektive annimmt, würde ihre Handlungen auf der Grundlage ihrer Wahrnehmung der Auswirkungen der externen Effekte auf die Mitarbeiter kalibrieren.
OB greift auf viele Disziplinen zurück, um individuelles und Gruppenverhalten zu verstehen und zu erklären.
OB schöpft aus der Psychologie und erklärt, warum wir uns so verhalten, wie wir es tun.
OB stützt sich auf die Anthropologie und versteht gleichzeitig die Entwicklung des Verhaltens im Laufe der Zeit.
OB schöpft aus der Soziologie und untersucht, wie Haushalte, Familien und Gesellschaft interagieren und zu erkennbaren Verhaltensmustern und Traditionen führen.
OB schöpft aus dem Engineering und untersucht Messtechniken und Produktivität.
OB greift auf Statistiken zurück, um Trends und Beziehungen zwischen Variablen zu verstehen.
Ein System ist ein Satz miteinander verbundener Teile, die zusammen auf ein klar definiertes Ziel hinarbeiten.
Die meisten Systeme verfügen über einen Kontrollmechanismus, um Abweichungen vom gewünschten Niveau der Systemleistung zu korrigieren und zu verhindern.
Die Steuerung kann in der Eingangs-, Prozess- oder Ausgangsstufe erfolgen.
Die Ausgabe besteht aus einem oder mehreren Produkten, einigen Abfällen und Informationen.
Feedback kann sich auf Qualität, Effizienz oder Produktivität beziehen.
Ein oder mehrere Prozesse, die die Eingaben transformieren
Ein Organisationssystem hat beispielsweise Marketing-, Finanz-, Fertigungs-, Service-, Personal- und Technologie-Subsysteme.
Strategie
- Wie gelingt uns das? Durch Kostensenkung? Indem Sie etwas Einzigartiges anbieten? Durch operative Exzellenz? Indem wir unsere Kunden verstehen und ihnen dienen? Durch die Kombination all der oben genannten?
Kunden
- Wer sind unsere Kunden? Wo befinden sie sich? Wonach suchen sie? Was ist die "zu erledigende Aufgabe"? Wie bieten wir das, was unsere Kunden wollen? Interne und externe Kunden.
Belegschaft
- Die wichtigste Ressource einer Organisation sind ihre Mitarbeiter. Wie kann man talentierte Mitarbeiter einstellen, orientieren, schulen, motivieren, entlohnen, entwickeln und halten?
Betrieb
- Wie wandeln wir Inputs besser in Outputs um als die Konkurrenz? Wie erhalten wir Weltklasse-Qualität? Wie bieten wir außergewöhnlichen Service?
Ergebnisse
- Wie messen wir Erfolg?Gewinne?Shareholder Value? Marktanteil? Kundenzufriedenheit Ruf? Markenwahrnehmung?
Ergebnisse
- Wie messen wir Erfolg? Profite? Unternehmenswert? Marktanteil? Kundenzufriedenheit?Reputation? Markenwahrnehmung?
Technische Fähigkeiten sind für den Einstieg wichtig.
Auf der Führungsebene sind konzeptionelle Fähigkeiten wichtig.
Wie verteilen wir Ressourcen – Geld, Materialien und Menschen?
Wie legen wir Zeitpläne fest, um unsere Ziele zu erreichen?
Wer ist für die einzelnen Prozesse verantwortlich?
Wie sind die Beziehungen zwischen verschiedenen Funktionen?
Wie sind die Beziehungen zwischen verschiedenen Menschen?
Wie kommunizieren wir unsere Ziele, unsere Werte und unsere Prioritäten?
Wie können wir das Organisationsschiff effektiv und sicher steuern?
Wie machen wir es besser als unsere Konkurrenz?
Womit vergleichen wir Leistung? Unsere eigene historisch? Unsere Konkurrenz? Der Klassenbeste? Warum oder warum nicht?
Welche Korrekturmaßnahmen ergreifen wir, wenn die Ergebnisse von unseren Zielen abweichen?
Welche präventiven Maßnahmen ergreifen wir, um dieselben Fehler oder Fehler zu vermeiden?
Die Rollen schließen sich nicht gegenseitig aus.
Leader - Richtung vorgeben, motivieren, mit gutem Beispiel vorangehen.
Multiplikator - kommunizieren, kommunizieren und kommunizieren!
Disturbance Handler- Umgang mit Konflikten, sei fest, aber fair, sei du selbst.
Traditionell - Planung, Entscheidungsfindung und Kontrolle (durchschnittliche Zeit: 32%).
Kommunikation – Sammlung, Verarbeitung und Austausch von Informationen (29 %). Personalmanagement – Motivation, Beratung, Schulung und Konfliktmanagement (20 %).
Networking - Geselligkeit, Politik und Interaktion mit Außenstehenden (19%).
Jedes Verhalten hat einen Kontext und ist eine situative Variable.
Ein wesentlicher Teil des Verhaltens ist in Kultur und Normen verwurzelt.
Zum Beispiel kann das Kopfnicken in einer Kultur Zustimmung und in einer anderen Ablehnung bedeuten.
Für einige Kulturen ist Schwarz ein Zeichen der Trauer, während Weiß in anderen ein Zeichen der Trauer ist.
Etwas so Einfaches wie das Händeschütteln kann in manchen Kulturen unangemessen sein.
In manchen Kulturen wird eine gewisse Distanz erwartet, in anderen wird Nähe als gut angesehen.
Im Gegenzug bietet Ihnen die Organisation ein Gehalt und andere Leistungen wie Krankenversicherung, Beiträge zur Altersvorsorge, Prämien für außergewöhnliche Leistungen, ein sicheres Arbeitsumfeld, sozialen Status und Möglichkeiten zur beruflichen Entwicklung.
Der psychologische Vertrag besteht solange, wie sowohl die Organisation als auch der Einzelne den Vertrag als fair empfinden.
Das Management von psychologischen Verträgen ist eine große Herausforderung in Organisationen.
Diese vier Faktoren beeinflussen die individuelle Leistung.
Eignung - eine natürliche Fähigkeit zu lernen und eine Aufgabe auszuführen.
Verträglichkeit: tolerant, freundlich, warmherzig, sensibel und vertrauensvoll
Emotionale Stabilität: Reizbar, temperamentvoll und launisch
Offenheit: Intellektuell, neugierig, kreativ und offen für gegensätzliche Ideen
Die Präferenzen sind auf einem Kontinuum und beziehen sich auf vier Dimensionen:
Extroversion und Introversion - Die Konnotation ähnelt der von Fünf-Faktoren.
Wahrnehmung und Intuition – Ausmaß, in dem wir bewusst Informationen durch unsere Sinne sammeln, im Gegensatz zu subjektiven, inspirierenden und intuitiven Handlungen.
Denken versus Fühlen
- das Ausmaß, in dem wir Logik und Argumentation im Gegensatz zu Emotionen und persönlichen Werten verwenden.
Urteilen versus Wahrnehmen
Keine Kombination von Typen kann einer anderen überlegen sein.
Persönlichkeitstests sind freiwillig. Niemand kann gezwungen werden, einen zu nehmen.
Das Ergebnis eines jeden Tests ist zwischen der Person und dem Administrator vertraulich.
Tests sollten nicht verwendet werden, um jemanden zu "kennzeichnen" oder zur Auswahl zu stehen.
Wird auch als Selbstkonstruktion, Selbstidentität, Selbstperspektive oder Selbststruktur bezeichnet.
Die drei Dimensionen des Selbstkonzepts sind:
Selbstverbesserung: Förderung und Schutz unseres positiven Selbstbildes (kompetent, glücklich, attraktiv, ethisch, wertgeschätzt).
Selbstverifikation: Bestätigung und Aufrechterhaltung unseres bestehenden Selbstkonzepts (stabilisiert unser Selbstkonzept, bevorzugt Feedback im Einklang mit dem Selbstkonzept).
Wir bewerten uns selbst durch Selbstwertgefühl (sich selbst mögen und respektieren), Selbstwirksamkeit (Glauben an die eigenen Fähigkeiten) und Kontrollmechanismen (in dem wir glauben, dass wir Ereignisse und Ergebnisse beeinflussen können).
- Motivation, innovative Wege zu gehen.
Erhaltung
- Motivation, den Status quo zu bewahren.
Selbstverbesserung
- in erster Linie durch Eigeninteresse motiviert.
Zum Beispiel wird eine Person, die Ehrlichkeit schätzt, danach streben, ehrlich zu sein.
Ebenso wird eine Person, die Wert auf Transparenz legt, sich bemühen, bei allen Handlungen transparent zu sein.
Werte beeinflussen unser Verhalten gegenüber anderen.
Daher sollte das Arbeitsumfeld danach streben, positive Werte zu fördern und negative Einflüsse, die das Verhalten beeinflussen können, zu vermeiden.
Alle Menschen haben einen persönlichen moralischen Kompass, der von ihren Werten bestimmt wird und der definiert, wie sie andere behandeln und sich verhalten.
Menschen, denen ein starker moralischer oder ethischer Kompass fehlt, können einer Organisation schaden.
Es liegt im besten Interesse von Organisationen, durch Schulungen, Feedback, Verhaltenskodizes sowie Werte- und Ethikerklärungen zu definieren, was akzeptabel ist und was nicht.
Mit anderen Worten, Organisationen sollten die Mittel ebenso betonen wie die Ziele.
Kultur prägt Werte, die wiederum das Verhalten formen.
Die Abstimmung individueller Werte und organisatorischer Werte ist ein entscheidender Erfolgsfaktor.
Führungskräfte können mit gutem Beispiel vorangehen, indem sie den Vortrag halten und das Gebot praktizieren.
Manager sollten aufhören, das Geschäft (und das Leben selbst) als ein Nullsummenspiel zu betrachten, bei dem man nur auf Kosten anderer gewinnen kann.
Studien zeigen, dass ethische Organisationen in allen kritischen Bereichen besser abschneiden als andere – Rentabilität, Wachstum, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung, Ruf und langfristiger Wert.
Zu den Grundprinzipien der Ethik gehören:
Utilitarismus – ob eine Vorgehensweise für die meisten Menschen zum größten Nutzen führt.
Individuelle Rechte – grundlegende Ansprüche, die ein wesentlicher Bestandteil einer zivilisierten Gesellschaft sind.
Ethische Sensibilität
- die Fähigkeit, die ethische Bedeutung eines Themas zu erkennen. Kann zum Beispiel Lügen in jeder Situation akzeptabel sein?
Emotionen managen
- die Fähigkeit, Angst, Frustration, Stress und Wut auszugleichen, damit sie uns nicht überwältigen.
Sich selbst motivieren
- auch bei Rückschlägen optimistisch und beharrlich zu sein.
Empathie
- die Fähigkeit, die Gefühle anderer zu verstehen, ohne dass es ihnen ausdrücklich gesagt wird.
Selbstwirksamkeit
- die Überzeugung einer Person über ihre Fähigkeit, eine Aufgabe auszuführen.
Autoritarismus
- die Überzeugung, dass Macht- und Statusunterschiede in hierarchischen sozialen Systemen wie Organisationen angemessen sind.
Machiavellismus
- Verhalten, das darauf abzielt, Macht zu erlangen und das Verhalten anderer zu kontrollieren.
Selbstachtung
- Ausmaß, in dem eine Person glaubt, eine wertvolle Person zu sein.
Einstellungen sind wichtig, weil sie unser Verhalten beeinflussen.
Einstellungen werden auf verschiedene Weise gebildet.
Unsere Kindheitserfahrungen und unsere Erziehung spiegeln einige unserer Einstellungen wider.
Kognition - das Wissen, das wir über etwas haben. Es ist wichtig zu beachten, dass Kognition unsere Wahrnehmung von Realität und Wahrheit ist und Wahrnehmungen von Realität und Wahrheit abweichen können.
Absicht - ist es, was unser Verhalten leitet. Beispiel: Wenn es uns mit dem Lernen ernst ist, sollte es egal sein, ob der Unterricht morgens oder abends stattfindet.
Kognitive Dissonanz - die Angst, die in uns auftritt, wenn zwei Wahrnehmungen oder Kognitionen einander widersprechen. Beispiel: Ist Globalisierung gut oder schlecht?
Arbeitszufriedenheit ist ein Ergebnis von:
Individuelle Faktoren wie die eigenen Bedürfnisse und Bestrebungen.
Gruppenfaktoren wie die Beziehung zu Kollegen und Teammitgliedern.
Organisatorische Faktoren wie Vergütung, Leistungen und Richtlinien.
Die Wahrnehmung ist oft wichtiger als die Realität.
Selektive Wahrnehmung - Prozess des Aussortierens von allem, was uns unangenehm ist oder was nicht mit unseren Überzeugungen und Gefühlen übereinstimmt.
Stereotypisierung - Prozess der Kategorisierung oder Einklammerung von Personen auf der Grundlage eines einzelnen Attributs.
Wenn wir ein Verhalten beobachten, neigen wir dazu, es in drei Dimensionen zu bewerten:
Konsens - das Ausmaß, in dem sich andere Menschen in der gegebenen Situation gleich verhalten.
Konsistenz - der Grad, in dem sich dieselbe Person zu verschiedenen Zeiten gleich verhält.
Unterscheidbarkeit - der Grad, in dem sich dieselbe Person in verschiedenen Situationen gleich verhält.
Leistungsverhalten - die Reihe arbeitsbezogener Verhaltensweisen, die die Organisation von ihren Mitarbeitern erwartet, können als Komponenten des psychologischen Vertrags angesehen werden.
Dysfunktionale Verhaltensweisen - die Reihe arbeitsbezogener Verhaltensweisen, die der Organisation und ihrer Effektivität schaden:
Fehlzeiten - Mitarbeiter erscheinen nicht zur Arbeit.
Fluktuation oder Fluktuation - Mitarbeiter kündigen ihren Arbeitsplatz. Lethargie, Diebstahl, Sabotage, sexuelle Belästigung und Gewalt – können sehr teuer werden.
Gruppen können formell – von der Organisation zur Durchführung bestimmter Aufgaben oder Prozesse eingerichtet – oder informell – von den Mitgliedern der Gruppe ohne spezifische Agenda eingerichtet werden.
Gruppen können auch nach Dauer klassifiziert werden – temporäre Gruppen, wie diejenigen, die gebildet werden, um ein bestimmtes Ereignis, einen Prozess oder ein Projekt zu verwalten, und permanente Gruppen, wie Marketing, Vertrieb, Service, Technologie, Personal, Betrieb, Finanzen und andere Funktionen.
Zwischenmenschliche Beziehungen sind Interaktionen zwischen Mitgliedern einer Gruppe und den Mitgliedern einer Gruppe mit denen einer anderen.
Das Ausmaß, in dem Einzelpersonen zu den Zielen der Gruppe beitragen.
Das Ausmaß, in dem der Einzelne seine Bedürfnisse als befriedigt wahrnimmt.
Interaktionen auf jeder Ebene können positiv oder negativ sein, je nachdem, wie die Mitglieder sich gegenseitig wahrnehmen.
Interaktionen können ohne persönliche Elemente professionell bleiben.
Interaktionen mit anderen neigen dazu, – entweder zum Guten oder zum Schlechten – unsere sozialen Bedürfnisse zu erfüllen.
Kollegen und Gleichaltrige können eine starke soziale Unterstützung sein, wenn wir sie am dringendsten brauchen – zum Beispiel bei einem Unfall, einer Krankheit oder einem Todesfall.
Wenn Einzelpersonen und Gruppen interagieren, ist das erwartete Ergebnis idealerweise Synergie – der Prozess, bei dem das Gesamtergebnis größer ist als die Summe der Einzelergebnisse.
Betrachten Sie ein Projekt wie die Entwicklung eines neuen Produkts oder einer neuen Dienstleistung.
Bedenken Sie auch, dass zu diesem Zweck eine Gruppe zusammengestellt wird.
Am Anfang kennen sich die Mitglieder vielleicht nicht sehr gut.
Daher ist das Verhalten in dieser Phase defensiv. Die Mitglieder versuchen, einander kennenzulernen und zu verstehen.
Somit besteht die erste Phase, die als Akzeptanzphase bezeichnet werden kann, aus Mitgliedern, die viele Themen diskutieren, die möglicherweise überhaupt nicht mit der Entwicklung neuer Produkte zu tun haben.
Mitglieder können versuchen, einander kennenzulernen, indem sie Informationen über ihre Vorlieben und Abneigungen, ihre Familien, ihren letzten Urlaub, ihren Lieblingssport usw. austauschen.
Es liegt auf der Hand, dass keines davon einen direkten Einfluss auf die Entwicklung neuer Produkte hat.
Die Produktivität in der Anfangsphase ist typischerweise gering.
Sobald Mitglieder etwas über andere Mitglieder wissen, wird ihr Verhalten offener. Die Mitglieder diskutieren, ob das neue Produkt eine radikale, bahnbrechende, inkrementelle, nachhaltige oder effiziente Innovation darstellt.
Sie versuchen, die Eigenschaften des Produkts - Eigenschaften, mögliche Kunden, Wertversprechen, Lieferart, Preisgestaltung und Werbung im Sinne des "Big Picture" - zu definieren, also ohne auf alle Details einzugehen.
Wenn diese vorhanden sind, entfernt sich die Gruppe von individuellen Anliegen und konzentriert sich auf die Gesamtziele. In dieser Phase arbeiten die Mitglieder eng zusammen, testen neue Ideen, fordern sich gegenseitig positiv heraus und tragen zum Wohl der Gruppe bei.
Wie sind wir vorgegangen - termingerecht, budgetgerecht und in der gewünschten Qualität? Was haben wir gelernt? Wie institutionalisieren wir den Prozess? Wie teilen wir unsere Erfahrungen mit anderen in der Organisation? Welche Bereiche sind verbesserungswürdig? Welche Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen können wir in zukünftigen Projekten ergreifen?
Solche Gruppen befinden sich in einem Modus des ständigen Entdeckens und Lernens als tugendhafter Kreislauf.
In der heutigen Welt ist der Wandel die einzige Konstante. Daher müssen Gruppen flexibel und agil sein.
Gruppenzusammensetzung
- homogen oder heterogen funktional oder interdisziplinär lokal oder global.
Gruppennormen
- Wie werden Entscheidungen getroffen? Konsens oder auf Befehl? Wie gehen die Mitglieder miteinander um – mit Empathie, Mitgefühl und Verständnis oder im Geiste von Konkurrenz, Konflikt und Reibung?
Gruppenzusammenhalt
- inwieweit die Mitglieder Interdependenzen wahrnehmen und in der Folge bereit sind, mit anderen zu kooperieren und zusammenzuarbeiten.
Kleine Gruppen neigen dazu, bei relativ einfachen Projekten mit einem engen Zeitrahmen und Budgetbeschränkungen bessere Ergebnisse zu erzielen.
Große Gruppen erzielen bei großen, komplexen Projekten tendenziell bessere Leistungen – zum Beispiel bei einer Space-Shuttle-Mission.
Homogene Gruppen erzielen tendenziell bessere Leistungen, wenn die zu erledigende Aufgabe hauptsächlich technischer Natur ist – zum Beispiel der Entwurf eines Datenbanksystems.
Infolgedessen erzielen die Mitglieder ein hohes Maß an Zufriedenheit, erzielen Ergebnisse und stärken das organisationale Lernen.
Als Konsequenz haben sie Schwierigkeiten, die gewünschten Ziele zu erreichen. Dies wiederum führt zu Frustration, Angst und Enttäuschung. Fehlersuche und One-upmanship können zur Norm werden. Einzelpersonen können eher im Eigeninteresse als im Interesse der Gruppe handeln.
Ein gut definiertes Feedback- und Kontrollsystem kann das Problem minimieren. In vielen Situationen kann das Problem nicht erkannt werden, bevor es zu spät ist.
Leistungsmessung und Belohnungssysteme
- das Ausmaß, in dem sie als fair, transparent und gerecht wahrgenommen werden.
Entscheidung fällen
- zentralisiert, einvernehmlich oder autonom.
Räumliche Nähe
- an einem Ort oder weit verstreut.
Gruppendenken - ein Prozess, bei dem Mitglieder dazu neigen, Einstimmigkeit im Gegensatz zu konstruktivem Dialog und alternativen Szenarien und Ideen zu suchen, bevor sie eine Entscheidung treffen.
Gruppendenken kann aufgrund einer Vielzahl von Faktoren auftreten - von einem Gefühl der Unfehlbarkeit über die Neigung, jedes Ereignis zu rationalisieren, bis hin zur Zensur unterschiedlicher Ansichten. Was auch immer die Ursache sein mag, Gruppendenken kann destruktiv sein und muss vermieden werden.
Gruppenpolarisation
- die Tendenz der Mitglieder, extremere Positionen einzunehmen, als sie vor einer Entscheidung innehatten.
Wenn ein Mitglied beispielsweise risikofreudig ist und die Gruppenentscheidung ein hohes Maß an Risiko beinhaltet, kann sich das Mitglied bestätigt fühlen und in Zukunft noch größere Risiken eingehen.
Insbesondere müssen wir Teams von Gruppen unterscheiden.
Gruppen beziehen sich auf zwei oder mehr Personen, die zusammengekommen sind – die Mitglieder können ein gemeinsames Ziel haben oder auch nicht.
Eine Arbeitsgruppe ist die Ansammlung von Personen, die einem Vorgesetzten oder Manager unterstellt sind.
Der Vorgesetzte leitet die Arbeitsgruppe im Tagesgeschäft. Diese Weisung kann in Form der Zuweisung von Mitgliedern zu bestimmten Aufgaben erfolgen.
Leistungsmessung und Anreize erfolgen normalerweise auf individueller Ebene – eine Person mit höherer Produktivität erhält daher wahrscheinlich höhere Anreize.
Nach dem gleichen Argument fallen auch Strafen auf individueller Ebene an
Im Gegensatz dazu kann ein Team einen formellen Leiter oder Leiter haben oder auch nicht.
Die Teams werden nach großen Kategorien gebildet - Marketing, Vertrieb, Service, Buchhaltung und Finanzen, Personalwesen, Technologie.
Teammitglieder haben im Allgemeinen ein gewisses Maß an Autonomie bei der Entscheidung, wer was tut.
Teambonus
- Während Gewinnbeteiligungspläne für strategische Geschäftseinheiten oder Unternehmensebenen konzipiert sind, können Teamboni dafür ausgelegt werden, Teams zu belohnen, die über eine bestimmte Leistungskennzahl hinausgehen, wie z. B. Umsatz pro Mitarbeiter, Fehler pro Million oder Kostensenkung in Prozent.
Verbesserungen der Mitarbeiterleistungen führen zu einer höheren Zufriedenheit (Google, Sales Force, Wegmans Food
Markets, The Boston Consulting Group und Genentech - alle unter den "Best Companies to Work For").
Die Organisationskosten sinken durch reduzierte Fehlzeiten und Fluktuation (Boeing) und erhöhte Sicherheit (Alcoa).
Arbeitsteams - bestehend aus Personen, die ähnliche Arbeiten ausführen - Sanitäter eines Krankenhauses, Sicherheitspersonal in einer Fabrik, Hausmeisterpersonal usw. Diese sind in der Regel dauerhafter Natur, obwohl sich Einzelpersonen ändern können – aufgrund von Fluktuation, Pensionierung oder Einstellung.
Managementteams – interdisziplinäre Teams, die zur Bewältigung komplexer Szenarien erforderlich sind. Wann sollte man einen Markt oder ein Segment betreten? Zu welchem Preis? Durch welche Arten der Förderung? Und welche Vertriebswege?
New Product Development Teams - interdisziplinäre Teams zur Ideengenerierung, Ideenscreening, Machbarkeitsanalyse, Konzepttest, Prototyping, Testmarketing und formeller Launch - in der Regel eine Kombination aus Arbeitsgruppen und Problemlösungsteams aus unterschiedlichen Domänen, um die Entwicklung zu beschleunigen Konzept-to-Market-Zyklus.
Virtuelle Teams – bestehend aus Personen an verschiedenen geografischen Standorten, die mithilfe von Technologie und Kommunikation zusammenarbeiten, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen – Video- und Telefonkonferenzen, virtuelle Meetings, Diskussionsrunden und mobile Apps.
Arbeit, die eher von einem Team als von einer Einzelperson ausgeführt werden soll.
Belohnungen und Anerkennungen sind direkt mit der Teamleistung verknüpft.
Erforderliche Ressourcen (finanziell, technologisch) müssen rechtzeitig zur Verfügung gestellt werden.
Das Team entscheidet über das weitere Vorgehen.
Die Teamziele werden an den Unternehmenszielen ausgerichtet.
Eine Kultur, die Ergebnisse feiert.
Mitglieder mit den erforderlichen Fähigkeiten.
Engagement für insgesamt gut.
Exzellenz als Selbstzweck.
Ein Unterstützungssystem (Technologie, Arbeitsumgebung), das Kreativität fördert und zu Kameradschaft und gegenseitiger Abhängigkeit zwischen den Mitgliedern führt.
Vermeiden Sie Gruppendenken und Gruppenpolarisierung.
Seien Sie sensibel für die Vielfalt des Teams und die Auswirkungen auf die Mitglieder.
Seien Sie dynamisch - geben Sie sich nie mit dem Status Quo zufrieden - hören Sie zu und stellen Sie Fragen.
In der Regel kommunizieren Manager 75-80% der Zeit mit anderen.
Kann intern sein - Funktion der eigenen Werte, Gefühle, Sprachbarrieren, Emotionen, Tageszeit, Erfahrung und Weltanschauung.
Aufwärts - direkte Berichte an Führungskräfte Mitarbeiter an ihre Vorgesetzten Follower an Führungskräfte Informationen, Klärung, Analyse, Entscheidungsgrundlage.
Horizontal – für die funktionale Zusammenarbeit und Zusammenarbeit unerlässliche Peers, zum Beispiel Marketingmanager und Finanzmanager, Finanzmanager und Personalmanager.
Informell - Wasserkühler-Gespräche, soziale Interaktionen, Smalltalk zur Mittagszeit.
Die Vielfalt der Kanäle trägt zur Kommunikationsqualität bei – zum Beispiel haben persönliche Gespräche den Vorteil, dass sie eine wechselseitige Kommunikation, einen differenzierten Meinungsaustausch und sofortiges Feedback ermöglichen.
Auf der anderen Seite bieten Kanäle mit geringem Umfang – wie Memos und Berichte – den Vorteil, dass sie Klarheit bieten, Aufzeichnungen führen und leicht verbreitet werden können.
Die Herausforderung besteht darin, eine sinnvolle Mischung einzusetzen, um mit minimalem Aufwand den maximalen Nutzen zu erzielen.
Organisationen erfordern, dass die Subsysteme (Marketing, Finanzen, HR, IT) zusammen arbeiten.
Kommunikation ist entscheidend für den Unternehmenserfolg.
Manager müssen in der Lage sein, andere durch persönliches Beispiel und effektive Kommunikation zu informieren, zu beeinflussen und zu inspirieren.
Die von uns verwendeten Wörter (Sprache, Wortschatz) sind wichtig.
Die Art und Weise, wie wir sprechen (Ton, Lautheit oder Sanftheit, Ruhe oder Wut, versöhnlich oder konfrontativ) ist wichtiger als die Worte.
Die Art und Weise, wie wir Gestik (Handgebrauch, Mimik) verwenden, ist wichtiger als die Art, wie wir sprechen.
Verwendung eines geeigneten Kanals.
Höflichkeit, Respekt und Vertrauen.
Klar definierte Erwartung (was soll der Empfänger tun?)
Zuhören (schwieriger als wir denken).
Realität: Der typische Manager verbringt weniger als 25 % damit, zuzuhören.
Unsere Aufmerksamkeitsspanne kann nur 45 Sekunden betragen.
Daher müssen wir das Handwerk des Zuhörens kultivieren.
Prozesse, Verfahren, Richtlinien und Protokoll.
Logik und Argumentation hinter wichtigen Entscheidungen.
Sorgen, Konflikte und Bestätigung.
Wichtig für Koordination, Kooperation und Zusammenarbeit.
Nützlich bei der Lösung komplexer, funktionsübergreifender Probleme.
Ausgangspunkt für das Änderungsmanagement.
Teamtyp (permanent oder temporär).
Teamgröße (große Teams bevorzugen möglicherweise formelle
Kommunikation kleine Teams können mit informeller Kommunikation auskommen).
Informell - unabhängig von Struktur und Hierarchie sozialer Netzwerke "grapevine" - wie sich eine Nachricht außerhalb der formalen Kanäle in der Organisation verbreitet.
Diskussionen sind nützlich, um Probleme im Alltag zu lösen. Da die Grundprämisse darin besteht, einen bestimmten Weg zu erzwingen, anstatt auf einer gemeinsamen Basis aufzubauen, ist das Ergebnis eine statische oder feste Denkweise.
- alles, was Auswirkungen auf die gesamte Organisation hat. Bezieht sich nicht auf Naturkatastrophen.
Sowohl das Geben als auch das Empfangen von Feedback kann schwierig sein - aber es muss getan werden.
Organisatorisches Lernen kann nur stattfinden, wenn die folgenden Fragen ständig gestellt und wahrheitsgemäß beantwortet werden:
Führung ist im Wesentlichen eine „Menschen“-Aktivität.
Führung ist dynamisch – es gibt keinen einzigen Stil, der für alle Situationen und alle Kontexte geeignet ist.
Führung ist auch die Fähigkeit, Veränderungen innerhalb der Organisation zu antizipieren und umzusetzen und auf Veränderungen im Umfeld (politischer, wirtschaftlicher, sozialer und technologischer Art) zu reagieren.
Das Hauptaugenmerk des Managements liegt auf der Gegenwart - Problemlösung, Entscheidungsfindung, Strukturen und Mechanismen - wie man Stabilität erhält.
Die beiden Konzepte ergänzen sich. Im Idealfall sollten Führungskräfte wissen, wie man führt, und Manager sollten wissen, wie man führt.
Verhaltensweisen
- zweidimensionale Modelle: Ohio State, Blake and Mouton's Leadership Grid, Michigan Studies.
Der Ansatz des Großen Mannes untersuchte Führungskräfte, die Größe erreicht hatten, und versuchte herauszufinden, was sie großartig machte, und extrapolierte das Modell, um Menschen mit ähnlichen Eigenschaften zu erforschen.
Die körperlichen, sozialen und persönlichkeitsorientierten Merkmale wurden als universell und auf jede Situation anwendbar postuliert. So galten Ausdauer, Energie, Bildung, Mobilität, Entschlossenheit, Urteilsvermögen, Wissen und Intelligenz als universelle Eigenschaften von Führungskräften.
Rücksichtnahme bezog sich auf das Verhalten gegenüber Menschen – achtsam sein, Vertrauen aufbauen, offene Kommunikation haben und Teamarbeit fördern.
Den Führungsstilen wurden spezifische Namen gegeben. Zum Beispiel wird eine hohe Sorge um die Menschen zusammen mit einer hohen Sorge um die Ergebnisse als Teammanagement bezeichnet.
Diese beiden wurden entweder / oder betrachtet. Mit anderen Worten, das Modell argumentierte, dass eine Führungskraft nicht sowohl arbeitsplatzzentriert als auch mitarbeiterzentriert sein kann.
Wir sehen also, dass kein Stil für alle Situationen geeignet ist.
Ein aufgabenorientierter Stil funktioniert gut bei den Oktanten 1, 6, 7 und 8.
- artikuliert die Rollen und Verantwortlichkeiten der Untergebenen, entwickelt eine angemessene Struktur, entwirft ein Belohnungs- und Bestrafungssystem, zeigt Empathie und Rücksicht auf Untergebene. Dies ist eine Erweiterung einer hohen Aufgabenorientierung mit einer mittleren Menschenorientierung.
- einer, dessen Persönlichkeit Untergebene motiviert und inspiriert, über die Erwartungen hinaus zu leisten.
Visionärer Führer
- einer, der sich eine glänzende Zukunft vorstellt und eine Leidenschaft unter seinen Anhängern weckt, um für diese Traumzukunft zu arbeiten.
Transformationsführer
- gekennzeichnet durch die Doppelqualitäten Kreativität (Innovation) und Veränderung (Anpassung und Agilität) und ist in der Lage, Anhänger ohne Zwang oder Zwang zu begeistern.
Bediensteter Anführer
- eine Führungskraft, die Führung als Gelegenheit zum Dienen wahrnimmt - nicht bedient zu werden eine dienende Führungskraft erfüllt die Bestrebungen der Untergebenen und verwirklicht dabei auch die Mission der Organisation.
Anführer der Stufe 5
- schafft dauerhafte Größe durch eine paradoxe Mischung aus persönlicher Demut und beruflicher Entschlossenheit. (Jim Collins).
Interaktiver Führer
- auf Konsensbildung ausgerichtet, offen und inklusiv, fördert die Teilnahme.
Als nächstes müssen Führungskräfte ihren Stil anpassen, um den Anforderungen der Anhänger, der Mission und der Umgebung gerecht zu werden.
Führungskräfte müssen ihre Experten- und Referentenbefugnisse ständig verbessern.
Wenn beispielsweise Einzelpersonen aufgrund einer Kombination aus Erziehung, Werten, Bildung und Erfahrung professionell und selbstmotiviert sind und Belohnungen gleichgültig sind, ist die Fähigkeit der Führungskraft, ihre Leistung zu beeinflussen, überflüssig.
Ebenso wird die Rolle der Führungskraft marginalisiert, wenn die Aufgaben hochautomatisierte oder strukturierte Routinen (Softwaretests) beinhalten, intrinsisch zufriedenstellend sind (Entwicklung neuer Produkte) oder solche mit eingebetteten Feedbacksystemen (künstliche Intelligenz, maschinelles Lernen) haben.
Neutralisatoren sind Faktoren, die die Fähigkeit einer Führungskraft, eine Vielzahl von Führungsverhalten zu zeigen, ineffektiv machen.
Eine junge Führungskraft, die gebeten wird, ein Team von sehr erfahrenen Fachleuten zu leiten, kann wirkungslos werden, entweder weil das Team bereits eine überragende Leistung erbringt oder weil das Team beschließt, das akzeptable Mindestleistungsniveau abzugeben, und die Führungskraft möglicherweise machtlos ist, etwas zu tun.
Ebenso kann eine Person, die an leistungsbezogene Anreize gewöhnt ist, die Methode völlig nutzlos finden, wenn sie mit einer starken Gewerkschaft konfrontiert wird, die an Verhandlungen und Verhandlungen gewöhnt ist.
Produkt
- Server, Desktops, Laptops und Tablets.
Geographie
- Amerika, Europa, Asien, Afrika, Mittlerer Osten, Asien-Pazifik.
Verfahren
- Blech, Extrusion, Montage, Schweißen, Lackieren.
Die Kontrollspanne beeinflusst die Organisationsstruktur.
Im Allgemeinen haben hohe Strukturen enge Kontrollspannen.
Flache Strukturen (mit wenigen Schichten) haben große Kontrollspannen.
Standardisierung sorgt für Konsistenz und vermeidet die Notwendigkeit, jedes Mal nach Alternativen zu suchen.
Kann durch klare Stellenbeschreibungen, klar definierte Verfahren und erwartete Ergebnisse erreicht werden.
Der Unternehmer ist der Eigentümer-Manager und die ersten Mitarbeiter berichten an sie.
Funktionsmanager können Führungskräfte und Mitarbeiter haben, die ihnen unterstellt sind.
Ermöglicht Arbeitsspezialisierung und Effizienz.
Wird auch als Strategische Geschäftseinheit (SBU) bezeichnet.
Divisionen können nach Geografie, Produktkategorie oder Prozessen erstellt werden.
Führungskräfte und Mitarbeiter berichten an zwei Chefs - einen Funktionsleiter und einen Bereichsleiter.
Enge Kontrollspannen.
Hoher Formalisierungsgrad.
Hoher Zentralisierungsgrad.
Organische Strukturen zeichnen sich aus durch:
Geeignet für wissensbasierte Organisationen wie Consulting, Investment Banking und Professional Services.
Dynamische Umgebung - schneller Wandel, unvorhersehbare organische Bedingungen, Netzwerkstruktur.
Komplexe und große Organisationen – dezentralisieren.
Einfache und kleine Organisationen – zentralisieren.
Mehrere Produkte und Standorte, globaler Markt - Divisionsstruktur.
Einzelprodukt, Markt oder Geografie – funktionale Struktur.
Fragmentierte Industrie, intensiver Wettbewerb – organische Struktur für Agilität.
Motivation ist die Gesamtheit interner und externer Faktoren, die den Wunsch und die Energie der Menschen wecken, sich kontinuierlich für einen Job, eine Rolle oder ein Thema zu interessieren und sich dafür einzusetzen, oder sich bemühen, ein Ziel zu erreichen.
Motivation kann wie Intelligenz nicht direkt beobachtet werden. Motivation lässt sich nur aus der Beobachtung des Verhaltens einer Person ableiten.
Im Kontext von Organisationen ist die Arbeitsleistung eine Funktion von Motivation, Fähigkeiten und dem Arbeitsumfeld.
Um Spitzenleistungen zu erzielen, muss ein Mitarbeiter:
Obwohl ein erfülltes Bedürfnis auch Handlungen auslösen kann, sind unerfüllte Bedürfnisse in der Regel stärkere Motivatoren für die Steuerung des Verhaltens.
Zum Beispiel wird eine Person, die sehr hungrig ist, nach Nahrung suchen und sich mit jeder Nahrung zufrieden geben, die verfügbar ist, um den Hunger zu stillen. Es ist unwahrscheinlich, dass eine Person, die gerade zu Mittag oder zu Abend gegessen hat, zum Essen motiviert ist.
Sobald ein Bedürfnisdefizit erkannt wird, suchen wir nach Wegen, dieses Bedürfnis zu befriedigen.
Betrachten Sie eine Studentin, die ihre akademischen Leistungen als unzureichend einschätzt, um an einer Ivy League University zugelassen zu werden.
Der Schüler kann:
Härter arbeiten.
Arbeiten Sie mit versierteren Schülern zusammen.
Holen Sie sich die Hilfe von Lehrern, um die Leistung zu verbessern.
Besuchen Sie zusätzliche Kurse und Tutorials.
Erweitern Sie das Lernen, indem Sie sich für einen flexiblen Online-Kurs anmelden.
All diese Verhaltensweisen sind auf das Ziel ausgerichtet, die Leistung zu verbessern.
Die Verhaltensweisen führen zu einer Leistung, die entweder den Anforderungen der Ivy League-Universitäten entspricht oder diese Anforderungen nicht erfüllt (Belohnung oder Bestrafung).
Wenn die Leistung dazu führt, dass der Student an einer Ivy League-Universität zugelassen wird, werden die angenommenen Verhaltensweisen wahrscheinlich verstärkt und im College fortgesetzt.
Der Human-Relations-Ansatz (1930er Jahre) ging davon aus, dass soziale Bedürfnisse im Mittelpunkt der Motivation stehen und positive Einstellungen von Kollegen zu höherer Motivation und verbesserter Leistung führen. Es wurde erwartet, dass ein Gefühl der wahrgenommenen Bedeutung zu einer verbesserten Leistung führt.
Die drei unteren Bedürfnisse werden als Mangelbedürfnisse bezeichnet, weil sie befriedigt werden müssen, damit sich eine Person wohlfühlt.
Die höheren Bedürfnisse werden als Wachstumsbedürfnisse bezeichnet, da sie für die persönliche Entwicklung und das Wachstum von entscheidender Bedeutung sind.
In einer Organisation können physiologische Bedürfnisse durch ein Grundgehalt befriedigt werden.
Sicherheitsbedürfnisse können durch Altersvorsorgepläne berücksichtigt werden.
Zugehörigkeitsbedürfnisse können durch Freunde, Kollegen und soziale Netzwerke befriedigt werden.
Wertschätzungsbedürfnisse können durch erhöhte Verantwortlichkeiten und Berufsbezeichnungen befriedigt werden.
Bedürfnisse höherer Ordnung sind am schwierigsten durch äußere Reize zu befriedigen. Sie werden im Wesentlichen von innen getrieben.
Kognitive Bedürfnisse erfordern, dass eine Person leidenschaftlich an das Lernen als lebenslange Erfahrung glaubt.
Ästhetische Bedürfnisse erfordern Reflexion und Achtsamkeit.
Nur wenige Menschen erreichen Selbstverwirklichung und Transzendenz.
Eine Person, die einen hochbezahlten Job mit einem schicken Titel verlässt, um als Lehrer oder bei einer gemeinnützigen Organisation zu arbeiten, kann Anzeichen von Selbstverwirklichung zeigen.
Eine Person, die versucht, bei anderen etwas zu bewirken, kann Anzeichen von Transzendenz zeigen.
Bedarfsstrukturen sind instabil und variabel.
ERG steht für Existenz, Verbundenheit und Wachstum.
Existenzbedürfnisse sind grundlegend für unser Überleben und ähneln den physiologischen und Sicherheitsbedürfnissen von Maslow.
Verbundenheit ist das Bedürfnis, sich auf andere zu beziehen und entspricht dem Bedürfnis nach Zugehörigkeit und Wertschätzung von Maslow.
Wachstum ist ein Bedürfnis höherer Ordnung und ähnelt Selbstbewusstsein, Selbstverwirklichung und Transzendenz.
Unterschiede: Die ERG-Theorie legt nahe, dass mehr als eine Art von Bedürfnis eine Person zu einem bestimmten Zeitpunkt motivieren kann.
Noch wichtiger ist, dass ERG eine Zufriedenheits-Progressions-Komponente und eine Frustrations-Regressions-Komponente hat.
Der Zufriedenheits-Fortschritts-Aspekt legt nahe, dass eine Person, sobald ein bestimmtes Bedürfnis einigermaßen befriedigt ist, auf die nächste Stufe aufsteigt. In dieser Hinsicht sind ERG und Maslows Hierarchie ähnlich.
Obwohl es von Wissenschaftlern nicht bevorzugt wird, ist das Modell für Praktiker attraktiv.
Ein Satz von Faktoren, genannt Motivationsfaktoren, beeinflusst die Zufriedenheit.
Eine andere Reihe von Faktoren, die als Hygienefaktoren bezeichnet werden, bestimmen die Unzufriedenheit.
Motivationsfaktoren sind der Arbeit immanent und umfassen Leistung, Anerkennung und Verantwortung.
Hygienefaktoren sind für die Arbeit extrinsisch und umfassen Bezahlung, Arbeitsplatzsicherheit, Privatleben und Richtlinien.
Herzberg schlug einen zweistufigen Ansatz vor:
Schritt 1: Eliminieren Sie Unzufriedenheitsfaktoren.
Schritt 2: Schaffen Sie Motivationsfaktoren.
Obwohl die Theorie unter Praktikern beliebt ist, wurde sie von Wissenschaftlern kritisiert.
Die Theorie ist "methodengebunden" - ein Forscher, der eine andere Methode verwendet, wird wahrscheinlich zu widersprüchlichen Ergebnissen kommen.
Ein CEO kann beispielsweise die Kapitalrendite als Schlüsselkennzahl verfolgen. Wenn der ROI in einem bestimmten Jahr 15 % beträgt, könnte ein leistungsorientierter CEO versuchen, im folgenden Jahr mehr als 15 % zu erreichen.
Leistungsorientierte Personen neigen dazu, bestimmte Eigenschaften zu haben:
Personen mit hohem Zugehörigkeitsbedarf:
Erwarten Sie Zustimmung und Bestätigung von Kollegen und Vorgesetzten.
Neigen Sie dazu, sensibel für die Gefühle anderer zu sein.
Befolgen Sie die goldene Regel (behandeln Sie andere so, wie sie behandelt werden möchten).
Personen mit geringem Zugehörigkeitsbedarf:
Manche Menschen suchen aktiv nach Macht. Andere vermeiden es.
Voraussetzungen für erfolgreiche Manager sind:
Eigenkapital
- die Überzeugung, dass wir im Verhältnis zu anderen fair behandelt werden.
Schritt 2: Wie wird/werden eine/n ähnliche Person/en behandelt? Was ist das Ergebnis/Input?
Schritt 3: Vergleichen Sie das Verhältnis von Schritt 1 mit dem Verhältnis von Schritt 2, um die Wahrnehmung von Gerechtigkeit oder Ungleichheit zu bilden.
Wenn die Wahrnehmung der Gerechtigkeit entspricht, ist das Individuum motiviert, den Status quo beizubehalten.
Weniger nützlich, wenn Belohnungssysteme nicht transparent sind.
Auswirkungen:
Motivation ist eine Funktion davon, wie sehr wir etwas wollen und wie wahrscheinlich wir denken, dass wir es bekommen.
Motivation ist also eine Funktion von Anstrengung, Leistung und Belohnung.
Anstrengung-zu-Leistung-Erwartung: Die Einschätzung einer Person zur Wahrscheinlichkeit, dass Anstrengung wahrscheinlich zu Leistung führt.Leistung-zu-Ergebnis-Erwartung:
Die Wahrnehmung einer Person hinsichtlich der Wahrscheinlichkeit, dass Leistung wahrscheinlich zu Ergebnissen führt.
Ergebnis - das Ergebnis eines bestimmten Verhaltens.
Die Performance-to-Outcome-Erwartung ist größer als null.
Die Summe aller Wertigkeiten muss positiv sein.
Positive Wertigkeit: höhere Bezahlung, Berufsbezeichnung, Anerkennung.
Fähigkeiten, Merkmale und Rollenwahrnehmungen sind zusätzliche Variablen.
Was sind die gewünschten oder erwarteten Ergebnisse?
Welche Leistungskriterien sind erforderlich, um die Unternehmensziele zu erreichen?
Sind die Leistungskriterien realistisch?
Wie können wir Ergebnisse mit der Leistung verknüpfen?
Welche positiven und negativen Wertigkeiten sind zu beachten?
Sind die Belohnungen signifikant?
Lernen ist ein wichtiger Bestandteil der Motivation.
Individuen assimilieren schnell und lernen, welche Verhaltensweisen belohnt und welche bestraft werden.
Die traditionelle Sichtweise des Lernens ist die der klassischen Konditionierung – eine konditionierte Reaktion auf einen unbedingten Reiz (wurde die Wut meines Chefs durch die Farbe meiner Kleidung ausgelöst?).
Eine bekannte zeitgenössische Sichtweise ist die Verstärkungstheorie.
Verhalten ist eine Funktion seiner Folgen.
Wenn ein bestimmtes Verhalten zu angenehmen oder positiven Konsequenzen führt, werden wir dieses Verhalten wahrscheinlich wiederholen.
Soziales Lernen kann stattfinden, wenn:
- Das Verhalten, das wir beobachten und nachzuahmen versuchen, ist einfach.
- Das Lernen ist diskret und nicht rein intellektuell (wir können lernen, die Kaffeemaschine zu bedienen, aber nicht so leicht, einen Aufsatz zu schreiben).
Verhalten
- das resultierende Verhalten wird beobachtet.
Manager können wählen, was für die Organisation von Vorteil ist, und ignorieren, was für Einzelpersonen von Vorteil ist.
Viele andere Interventionen stellen ein ähnliches Dilemma dar.
Wenn eine solche Anstrengung von individuellen Fähigkeiten und Fertigkeiten und einem Arbeitsumfeld begleitet wird, das die Anstrengung fördert, kann man Spitzenleistungen erwarten.
Das Ausmaß, in dem die hervorragende Leistung wiederholt wird, ist eine Funktion von Gerechtigkeit und Verstärkung.
Im Idealfall sollten Zufriedenheit und Belohnung einen positiven Kreislauf bilden, der zu gesteigerter Motivation und anhaltender Spitzenleistung führt.
Individuelle Attribute + Arbeitsaufwand + organisatorische Unterstützung = Leistung.
Eine Reihe von gemeinsamen, dauerhaften Überzeugungen, die durch eine Vielzahl von symbolischen Medien kommuniziert werden und eine Bedeutung im Arbeitsleben der Menschen schaffen (Kouzes et al.).
Unternehmenskultur
- Annahmen, Werte und Artefakte - Form:
Organisatorische Struktur
- Hierarchien, Berichtssysteme, Organisationsdesign und Belohnungssysteme - führen zu:
Einzel- und Gruppenprozesse
- Gruppendynamik, Entscheidungsfindung, Sozialisation, Training, Coaching und Mentoring, Kommunikation, Einfluss und Führung - bestimmen:
Kollektive Einstellungen und Verhalten
- Motivation, Arbeitseinstellung, Arbeitszufriedenheit - führen zu:
Ergebnisorientiert
- klar definierte "Stretch"-Ziele und -Zeitpläne.
Humanistisch
- mitarbeiterorientiert, partizipativ, unterstützend, befähigend, vertrauensbasiert.
Konventionell - bürokratisch, Regeln und Verfahren, konservativ.
Abhängig – zentralisierte Entscheidungsfindung, nicht partizipativ, Mitglieder tun, was ihnen gesagt wird.
Machtstruktur
- gut definiert mit genauen Definitionen, wer an wen berichtet.
Wettbewerbsfähig
- Gewinnen um jeden Preis Nullsummenspielstrategie.
Die Abstimmung zwischen Unternehmenswerten und individuellen Werten führt zu Engagement, Zufriedenheit, Bindung und Motivation.
Die Unternehmenskultur ist kein Prädiktor für die finanzielle Leistung.
Eine starke Kultur führt zu überragender Leistung durch:
Zielausrichtung (zwischen Organisation und Einzelpersonen).
Hohe Motivation (gemeinsame Werte).
Der Grad der Anpassung ist eine Funktion des Wettbewerbsumfelds (fragmentiert oder konsolidiert), der Kundenerwartungen und der gesellschaftlichen Erwartungen.
Betrachten wir den Fall von Wells Fargo, einer der größten Banken in den USA.
Warum griff die Bank zu dubiosen Mitteln und eröffnete Scheinkonten?
Ein Teil der Antwort liegt im Umfeld (schwache Wirtschaftslage, sehr niedrige Zinsen, begrenzte Wachstumschancen).
Oder betrachten Sie den Fall von Chipotle. Dem Unternehmen fiel es schwer zu erklären, wie seine Angebote Inhaltsstoffe enthielten, die das Unternehmen angeblich vermeidet. Hier treiben Kundenerwartungen das Unternehmen zur Defensive.
Organisationen mit einer adaptiven Kultur liegen alle Interessengruppen sehr am Herzen.
Der Mitarbeiter kommt mit einer Reihe von Annahmen, Gefühlen und Wahrnehmungen, die auf Erziehung, Bildung und Erfahrung basieren.
Die erste Begegnung kann in der Einstellungsphase erfolgen.
Der Interviewer wird wahrscheinlich die Werte und die Kultur der Organisation erklären.
Es liegt nahe, dass nur positive Aspekte offenbart würden.
Die wirklichen Begegnungen finden bei der Orientierung und anschließenden Aufnahme in die Belegschaft statt.
Aus diesen Begegnungen entsteht eine Metamorphose.
Die Ergebnisse sind Produktivität (persönlich und Beiträge zum Team), Engagement (Loyalität, Vertrauen, harte Arbeit) basierend auf den Begegnungen und wahrgenommenen Erwartungen sowie Zufriedenheit.
Physisches Layout
- offenes / geschlossenes Layout, Beleuchtung, Farben, persönlicher Raum.
Symbole
- Logo, Slogan, Farben.
Mentoring
- kontinuierlicher, diskreter, natürlicher oder erzwungener Prozess.
Belohnungen und Strafen
- explizit und implizit.
Prozesse und Ergebnisse
- klar definiert oder abstrakt, leicht oder dehnbar.
Menschen - Generation X, Y, Z. Technologen vs. Generalisten. Heimatland vs. ausländische Arbeitnehmer.
Technologie
- Künstliche Intelligenz, maschinelles Lernen, Robotik, Internet der Dinge (IOT).
Kommunikation
- Videokonferenzen, Augmented Reality
Wettbewerb - globale Märkte, Handelsabkommen, tarifäre und nichttarifäre Hemmnisse, Schwellenländer.
Erkennen und Definieren: Anstatt zu fragen, ob Technologie den Menschen ersetzen wird, ist es beispielsweise sinnvoller zu fragen: „Wie können wir Fähigkeiten für die neuen Anforderungen der Arbeit entwickeln?“
Problemlösung - durch Prototypen, Pilotstudien oder Versuche in einem begrenzten Bereich vor der vollständigen Implementierung.
Implementieren – im gesamten Unternehmen.
Messen, bewerten und kontrollieren – geht es uns nach der Veränderung besser oder schlechter? Seien Sie objektiv. Lassen Sie sich nicht von Emotionen in die Quere kommen.
Übergangsmanagement – oft ein vernachlässigter Bereich.
Kompetenzentwicklung.
Ausbildung.
Mentoring.
Die Neugestaltung von Prozessen, die von einer Organisation verlangt, den Status quo zu hinterfragen, ehrgeizige Ziele zu verabschieden und große Veränderungen umzusetzen, ist ein Mechanismus für den Strukturwandel.
Infolgedessen kann eine Organisation Aufgaben und Funktionen kombinieren, Arbeit basierend auf Spezialisierung neu verteilen, von einer funktionalen Struktur zu einer geografischen Struktur oder einer Matrixstruktur wechseln und Leistungsmessungs- und Belohnungssysteme radikal verändern.
Strukturelle Trägheit – Unternehmen sind so besessen von einer begrenzten Anzahl von Fähigkeiten, Stellenbeschreibungen und Stellenanforderungen, dass sie den Gesamtkontext und die dynamische Umgebung vergessen, in der sie arbeiten müssen.
Enger Fokus - viele organisatorische Initiativen sind zu eng, um erfolgreich zu sein - verbesserter Kundenservice ohne Berücksichtigung von Abhängigkeiten zwischen den Funktionen oder gesteigerte Einnahmen, ohne sich die Mühe zu machen, die Wettbewerbskräfte zu betrachten.
Bedrohte Macht und Kompetenz – jede Veränderung, die den Status Quo verändert, bedroht unweigerlich Einzelpersonen und Gruppen. Es ist wichtig, die Zustimmung der wichtigsten Interessengruppen zu erhalten, bevor größere Änderungen eingeleitet werden.
Ressourcenzuweisung – jede Änderung in der Art und Weise, wie Ressourcen zugewiesen werden, führt wahrscheinlich zu einem Gefühl der Unsicherheit bei denjenigen, die wahrscheinlich nachteilig betroffen sind
Gewohnheit
- Gewohnheiten sterben schwer - Es ist schwierig, unsere Arbeitsweise aufzugeben und uns an eine neue Art oder eine neue Rolle anzupassen.
Sicherheit
- Wir sind sicher in unserer Komfortzone und widerstehen Versuchen, die Umgebung radikal zu verändern - physisch, in der Arbeitsgruppe, bei der Aufgabe oder im Unternehmen.
Angst vor dem Unbekannten
- die Zukunft wird immer ungewiss sein jede Veränderung birgt Risiken - einfache Dinge wie Berichtsstrukturen oder eine Neuausrichtung von Zielen können zu Angstzuständen bis hin zu Depressionen führen.
Rezension: Comezón. Castillo Anaya Dozent. DDLM-Aufruf. Nachrichten und Notizen.
Kritik: Denise Chávez. Der König und die Königin von Comezón. Norman: University of Oklahoma Press, 2014.
ISBN 978-0-8061-4483-2
Von Oktober bis Oktober war es eines der produktivsten Jahre in der Chicana-Literatur. Im vergangenen Oktober startete Alma Luz Villanuevas schillerndes erotisches Opus Song of the Golden Scorpion dieses goldene Jahr. Der Frühling bringt Ana Castillos sensationellen Erotikroman Give It To Me. Denise Chávez rundet dieses spektakuläre Jahr mit einem familienfreundlichen Porträt einer Kleinstadt ab, in der die Menschen ihrem Namen Comezón alle Ehre machen.
Der König und die Königin von Comezón stellt eine krönende Leistung in der Karriere des Schriftstellers dar, ein lang erwarteter nächster Roman nach 2001’er Liebevoller Pedro Infante. Der Roman erzählt sechs Monate im Leben dieser kleinen Stadt in New Mexico. Die Autorin fordert sich selbst heraus, mehrere Geschichten in komplizierten Verknüpfungen zwischen reich gezeichneten Charakteren gegeneinander zu führen.
In den Monaten zwischen dem Cinco de Mayo-Festival im Pueblo und el Diez y Seis de Septiembre fesselt Chávez das Interesse des Lesers nicht nur an der Anzahl und Komplexität der zwischenmenschlichen Verbindungen, sondern auch durch ihre Art, das Interesse durch die Stimme ihrer Geschichtenerzählerin hoch zu halten. Hyperbel und sich überschneidende Ansichten derselben Ereignisse.
Die Struktur des Romans ist eine Metapher für eine Sehnsucht, ein Jucken, ein Comezón. Der Autor legt Landschaften, Fakten und Charaktere dar. Ereignisse in einem Kapitel nähern sich einem wichtigen Nexus, nur um das Kapitel zu beenden, die Erwartung unbefriedigt, die Zufriedenheit verzögert sich, als Chávez den Gang schaltet, etwas anderes beginnt, dann eine laufende Situation in einem anderen Licht wiedergibt und den Leser dazu bringt, mehr zu wollen. Das gesamte Buch ist ein entzückender, sich selbst induzierender Comezón.
Tatsächlich ist die verspätete Befriedigung, herauszufinden, was passiert ist, so erfreulich, dass ich nur für einen Tag aufgehört habe, zwei Drittel durchzulesen. Das Geschichtenerzählen wird so köstlich, dass ich die Vorfreude genießen möchte zu sehen, wie der Autor all diese Dinge löst, einige bizarr, andere tödlich. Obwohl es sich um eine komödiantische Stimme handelt, gibt es dunkle Töne, die zu der Frage führen, ob die Konsequenzen das werden, was die Charaktere oder Leser verdienen?
Die kleine Gemeinschaft ist sehr komplex und dreht sich um drei Schlüsselfiguren, Arnulfo Olivares und seine Familie, einen korrupten Priester und einen Barbesitzer. Eine reiche Besetzung von Nebencharakteren bevölkert die Peripherie der zentralen Interaktionen.
Arnulfo behandelt seine Familie wie Mist und seine Frau nimmt es. Der verpflanzte spanische Priester lügt nach la coja Juliana. Juliana lechzt nach El Padrecito, aber ihr behinderter Körper macht sie ans Haus gefesselt und ungeschult. Isá lebt als Sklavin im Haushalt mit Hassliebe zu den beiden Töchtern Doña Emilia und Arnulfo. Rey, ein anständiger Mann, kennt den Hass, den Don Clo gegen den Anstand hegt, nicht.
Chávez beschreibt Rey als den einzigen sympathischen Mann der Welt. Rey, ein erlöster Alkoholiker und pensionierter Migra-Offizier, führt Notizbücher der Menschen, denen er bei der Deportation geholfen hat. Eine Frau berührt ihn besonders. Als Comezón außer Kontrolle gerät, ist Rey die einzige Quelle der Stabilität. Reys Comezón kann ihn töten, aber zuerst wird Don Clo es genießen, einen leidenden Rey zu quälen.
Es ist eine Schlüsselhandlung. Chávez zieht es, wie die anderen Fäden, heraus und präsentiert einige in direkter Erzählung, andere in flüchtigen Details, die in eine der anderen Geschichten verwoben sind. Zum Beispiel sieht der Leser, wie Doña Emilia erkrankt und am Ende ihres Kapitels einen Schlaganfall erleidet. Später erfahren wir fast nebenbei, dass der Schlaganfall sie ins Krankenhaus eingeliefert hat.
Chavez hält die Angst auf einem niedrigen Niveau, erinnert die Leser jedoch häufig daran, dass Arnulfo Krebs hat, dass Doña Emilia das abwesende Herz ihres Mannes zu akzeptieren scheint, dass el Padre tiefer und tiefer sinkt. Und mit dem Teufel, Don Clo, der zu Reys Bar geht, lauert die Angst davor, Gefahr zu wissen, auf der nächsten Seite, kommt aber noch nicht, ist das Geschenk des Autors eines Comezón an den Leser. Blättern Sie die Seite um, um den Juckreiz zu beseitigen, wissen zu wollen, was passiert.
Letzten Endes, Der König und die Königin von Comezón ist ein Roman nicht der Sehnsucht, sondern der Erlösung. Anstatt die Handlung für sich selbst sprechen zu lassen, tut Chávez leider alles, um sie in den letzten Absätzen des Romans zu buchstabieren. Ich frage mich, ob die Autorin nach dreihundert Seiten das Vertrauen in ihre eigene Klarheit verloren hat?
Für mich gibt es einen gravierenden Mangel an dem Roman. Die Autorin zeigt ihrem Leser durch schwerfällige Übersetzungen einen Mangel an Vertrauen. Irritierend oft, wenn der Text etwas auf Spanisch sagt, liefert der Autor eine Apposition, die ins Englische übersetzt wird. Chávez macht es hier und da gut. Aber meistens lenkt die Code-Switch-Übersetzung von der Prosa ab, klingt in vielen Fällen unnatürlich, und Vermeidung sollte ein Stilelement für Autoren von Chicana Chicano Literature sein. Die Schwäche ist nicht allein Chávez’, dieser Mangel an Vertrauen in die Leserschaft ist endemisch in der US-Literatur.
Chávez zeigt auf den letzten Seiten des Romans, wie unnötig Übersetzungen geworden sind – insbesondere im Zeitalter der maschinellen Suchmaschinenübersetzung und angesichts ihrer wahrscheinlichen Leserschaft – mit einem Schwall unübersetzter Sprache, in der sie sich fragt, wie der Gehängte in der Kirche getötet wurde. Hoffentlich wurde er zuerst erschossen und dann gehängt und verbrannt. Wenn nicht, hijole, se chingó. Es stimmte, dass Luisito ein chingadaquedito gewesen war, aber wirklich und wahrhaftig alguien lo chingó un chingo a la puta chingada madre, und da war es.¡Chingao!
Nachhaltig unnötiges Übersetzen beiseite, Denise Chávez "Meisterwerk" Der König und die Königin von Comezón hat reichlich Gelegenheiten zur Freude am Stoff des Romans. Zum Beispiel gibt es einen wunderbaren Appell spanischer Oldtimer-Namen, der die Generationen und die Präsenz von Raza auf dem Land seit unzähligen Generationen signalisiert.
Als ich Chávez zum ersten Mal entdeckte, wie er Triolen zur Betonung benutzte, bemerkte ich es als geschickte Betonung in der Instanz. Dann tauchte die Triolenwiederholung alle paar Kapitel auf, und ich lächelte sie an, wenn ich die stilistischen Vorschlagsnoten bedachte, die der Autor ausführt, um notwendige Passagen zu verzieren, um die Präsenz des Erzählers über der Geschichte zu bestätigen.
Chávez belohnt den aufmerksamen Leser dann mit der Königin aller Drillinge. Diesmal führt sie, anstatt die Wiederholung an das Ende einer Phrase anzuhängen, mit der Technik. "Nichts Gutes, nichts Gutes, nichts Gutes könnte daraus werden" erzählt der Erzähler. Später, falls Sie aufpassen sollten, fügt Chávez eine natürlich vorkommende Art der Technik ein, Liedtexte zur mexikanischen Nationalhymne im Ausland zu zitieren, “Volver, volver, volver.”
In der Tat, Der König und die Königin von Comezón ist die Krönung von Chávez’. Zukünftige Schreiber von Hausarbeiten werden es als reiche Quelle für Essays über literarische Stimme, Ansichten über Religion, Frauenrollen, männliche Wertlosigkeit, Geschichtenerzählen, Lokalkolorit, Liebe, Code-Switching und Comezónes finden. Zufälligerweise hat dieses produktivste Jahr eine schöne Symmetrie, da Ana Castillo die diesjährige Anaya-Dozentin ist. Denise Chávez hielt 2011 den Anaya-Vortrag.
Du kannst bestellen Der König und die Königin von Comezón von Ihrem lokalen unabhängigen Buchhändler. Das Taschenbuch können Sie direkt bei der Hochschulpresse bestellen.
Denise Chavez grüßt Librotraficante Jesus Treviño ©msedano |
Rudolfo und Patricia Anaya Lecture Honor für Ana Castillo
La Bloga-Freundin Teresa Marquez schickt Neuigkeiten, die Rudolfo und Patricia Anaya Dozentin für 2014 ist die legendäre Chicana-Autorin Ana Castillo. Castillo genießt ein Anaya-Jahr. Sie war Gastrednerin der diesjährigen CSULA Anaya Conference, wo ihr Vortrag eine Lesung aus ihrem sensationellen Roman Give It To Me beinhaltete. Nachfolgend lesen Sie die Pressemitteilung von Teresa weiter.
Ana Castillo ist diesjährige Gastrednerin der 5. Rudolfo and Patricia Anaya Southwest Literature Lecture Series.
UNM Department of English veranstaltet Ana Castillo für die fünfte jährliche Rudolfo and Patricia Anaya Lecture on the Literature of the Southwest
Am Donnerstag, den 23. Oktober, empfängt das UNM Department of English die renommierte Schriftstellerin Ana Castillo als Hauptrednerin der fünften jährlichen Rudolfo and Patricia Anaya Lecture on the Literature of the Southwest. Castillo wird um 19:00 Uhr sprechen. in Raum 101 der George Pearl Hall (der School of Architecture and Planning) mit anschließendem Empfang. Der Vortrag ist kostenlos und öffentlich.
Ana Castillo ist eine der führenden Persönlichkeiten in Chicana und zeitgenössischer Literatur. Castillo ist ein gefeierter Dichter, Romanautor, Kurzgeschichtenautor, Essayist, Redakteur, Dramatiker, Übersetzer und unabhängiger Wissenschaftler , Peel My Love like an Onion und viele andere Bücher mit Belletristik, Poesie und Essays. Ihr jüngster Roman ist Give it to Me, und die aktualisierte Ausgabe ihres bahnbrechenden Buches The Massacre of the Dreamers: Essays on Xicanisma zum 20. Jahrestag wird diesen Oktober von der University of New Mexico Press veröffentlicht.
Ana Castillo, die ihre Zeit zwischen Chicago und dem südlichen New Mexico aufteilt, ist eine gefeierte Schriftstellerin, die sich sowohl der Hochschulbildung als auch der zeitgenössischen literarischen Kultur verschrieben hat. Castillo hat einen M.A. der University of Chicago und einen Ph.D. in Amerikanistik an der Universität Bremen in Deutschland. Außerdem ist sie Trägerin der Ehrendoktorwürde des Colby College. Neben ihrer eigenen Arbeit als Autorin gibt sie La Tolteca heraus, ein Kunst- und Literaturmagazin, das sich der Förderung einer Welt ohne Grenzen und Zensur widmet, und sie ist Mitglied des Beirats des American Writers Museum in Washington, DC Positionen war Castillo der erste Stiftungslehrstuhl von Sor Juana Inés de la Cruz an der DePaul University, der Martin Luther King, Jr. Distinguished Visiting Scholar am MIT, der Poet-in-Residence am Westminster College in Utah und zuletzt das Lund- Gil-Stiftungslehrstuhl an der Dominican University in Illinois. Für ihren ersten Roman, The Mixquiahuala Letters, erhielt sie einen American Book Award der Before Columbus Foundation , und den Sor Juana Achievement Award des Mexican Fine Arts Center Museum in Chicago. 2013 wurde Castillo von der American Studies Association mit dem Gloria Anzaldúa Prize ausgezeichnet.
Die jährliche Vorlesungsreihe zur Literatur des Südwestens wurde 2010 vom UNM English Department durch eine Schenkung des renommierten Belletristikautors Rudolfo Anaya und seiner verstorbenen Frau Patricia Anaya ins Leben gerufen. "Das Englische Institut schätzt die Tatsache, dass der emeritierte Professor Rudy Anaya so viele Jahre an unserer Fakultät war. Als Gründer unseres ausgezeichneten Creative Writing Program inspiriert er uns immer noch mit seiner Lebensfreude, seinem Sinn für Humor und seiner eloquenten Artikulation der Hispanic Kultur und die Schönheiten des Südwestens. Er ist seit langem ein international bekannter Literat, aber wir sind stolz darauf, dass er seine Karriere in unserer Abteilung begonnen hat", sagt Professor Gail Houston. "Wir fühlen uns privilegiert, seine großzügige Spende erhalten zu haben, und es gibt keinen besseren Ort, um die Literatur des Südwestens zu feiern als das Englische Department der University of New Mexico. Wir freuen uns darauf, diese kostenlose Veranstaltung mit allen an der UNM und in der Gemeinschaft zu teilen."
Die jährliche Rudolfo and Patricia Anaya Lecture on the Literature of the Southwest präsentiert bedeutende Persönlichkeiten wie den Acoma Pueblo-Dichter Simon Ortiz (2010), die Las Cruces-Autorin und Dramatikerin Denise Chávez (2011), den Taos-Autor John Nichols (2012) und den Kiowa-Autor N .Scott Momaday (2013). Für weitere Informationen besuchen Sie die Website der Anaya Lecture Series unter http://english.unm.edu/anaya-lecture-series/, kontaktieren Sie das Anaya Lecture Committee unter [email protected] oder kontaktieren Sie die UNM English
Nachrichten und Notizen
San Antonio • 1.-5. Oktober • Veteran, Schriftsteller, Dramatiker Barrios schließt sich der Truppe an
Besuchen Sie die Webseite des Theaters für Details zu diesem Aufführungsstück, das Veteranen die Bühne gibt, um dem Publikum über militärische Erfahrungen zu erzählen, von der Einberufung bis zur Grundausbildung, Überseebewegungen hin und zurück.
Veteranen hoffen, Nicht-Veteranen zu helfen, das Leben in Uniform zu verstehen und zu verstehen, was passiert, nachdem sie das zivile Leben wieder aufgenommen haben. Die Monologen lesen ihre eigenen Worte, für einige von ihnen, wie Barrios, Jahrzehnte später.
Erzählung: San Antonio beginnt diese Woche bis Sonntag im Tobin Center for Performing Arts in San Antonio im Carlos Alvarez Studio Theatre.
6. Okt • Calavera Gedichteinreichungen, La Voz
La Voz de Esperanza ist ein monatliches Nachrichtenjournal aus San Antonio, das Geschichten, Nachrichten, Gedichte und Kunstwerke der Community enthält. Die Redaktion gibt folgendes heraus:
Drücken Sie ein Lied der Liebe oder des Spottes aus Ihrem Herzen, bringen Sie es dazu, in traditionellen 4-zeiligen Strophen von (ungefähr) 8 Schlägen pro Zeile oder 3 Zeilen mit 5/7/5 Silben (insgesamt 17 Silben) Haiku-Formation zu tanzen, y Viola!
27. Okt • Call for Submissions • La Bloga Day of the Dead Online Floricanto
von der Facebook-Gruppe Poets Responding to SB 1070: Poetry of Resistance
AUFRUF FÜR GEDICHTE ZUM THEMA “DER TAG DER TOTEN”—
Liebe Dichter, Sie alle sind eingeladen, Gedichte zum Thema “El Día de los Muertos / Der Tag der Toten” einzureichen, die in den nächsten Wochen auf POETS RESPONDING TO SB 1070 veröffentlicht werden.
Die Gedichte könnten “Calaveras” (Gedichte, die sich über Persönlichkeiten des öffentlichen Lebens lustig machen), poetische Erinnerungen an Verstorbene und Erinnerungen an vergangene Ereignisse sein.
Die Moderatoren wählen die besten Gedichte für eine Sonderausgabe von La Bloga Online Floricanto für Dienstag, 4. November 2014.
Einsendeschluss für Gedichte, die für diese Sonderausgabe berücksichtigt werden sollen, ist Montag, der 27. Oktober 2014. Auch zu anderen Themen werden wir weiterhin Gedichte veröffentlichen.
Siehe die Poets Responding-Seite (hier klicken) auf Facebook für die Einreichungstechnologie.
ANHANG C TABELLE DER RISIKOFAKTOREN UND ANTWORTEN
Risikofaktor
Risikofaktor-Indikatoren
Warum dies ein Risikofaktor für Belästigung ist
Risikofaktorspezifische Strategien zur Reduzierung von Belästigung*
Homogene Belegschaft
Historischer Mangel an Vielfalt am Arbeitsplatz
Derzeit nur eine Minderheit in einer Arbeitsgruppe (z.B., Team, Abteilung, Standort)
Mitarbeiter in der Minderheit können sich isoliert fühlen und können tatsächlich oder zumindest scheinbar anfällig für den Druck anderer sein.
Die meisten Mitarbeiter fühlen sich von denen bedroht, die sie als „anders“ oder „anders“ wahrnehmen, oder fühlen sich einfach unwohl in der Nähe anderer, die ihnen nicht ähnlich sind.
Erhöhung der Vielfalt auf allen Ebenen der Belegschaft, unter besonderer Berücksichtigung von Arbeitsgruppen mit geringer Vielfalt.
Achten Sie auf die Beziehungen zwischen und innerhalb von Arbeitsgruppen.
Arbeitsplätze, an denen einige Mitarbeiter nicht den Arbeitsplatznormen entsprechen
"Rough and Tumble" oder geschlechterdominierte Arbeitsplatzkulturen
Bemerkungen, Witze oder Geplänkel, die grob, "schlüpfrig" oder erniedrigend sind
Mitarbeiter können als schwach oder anfällig für Missbrauch angesehen werden.
Beleidigende Bemerkungen oder Humor können Arbeitsplatznormen fördern, die bestimmte Personentypen abwerten.
Schaffen Sie proaktiv und bewusst eine Kultur der Höflichkeit und des Respekts unter Einbeziehung der höchsten Führungsebenen.
Achten Sie auf die Beziehungen zwischen und innerhalb von Arbeitsgruppen.
Kulturelle und sprachliche Unterschiede am Arbeitsplatz
Ankunft neuer Mitarbeiter mit anderen Kulturen oder Nationalitäten
Segregation von Mitarbeitern mit unterschiedlichen Kulturen oder Nationalitäten
Unterschiedliche kulturelle Hintergründe können dazu führen, dass Mitarbeiter Gesetze und Arbeitsplatznormen weniger kennen.
Mitarbeiter, die kein Englisch sprechen, kennen ihre Rechte möglicherweise nicht und werden möglicherweise stärker ausgebeutet.
Sprache und sprachliche Merkmale können bei Belästigung eine Rolle spielen.
Stellen Sie sicher, dass kulturell vielfältige Mitarbeiter Gesetze, Arbeitsplatznormen und Richtlinien verstehen.
Erhöhen Sie die Vielfalt in kulturell getrennten Belegschaften.
Achten Sie auf die Beziehungen zwischen und innerhalb von Arbeitsgruppen.
Verschärfter gesellschaftlicher Diskurs außerhalb des Arbeitsplatzes
Zunehmend hitzige Diskussion über aktuelle Ereignisse außerhalb des Arbeitsplatzes
Ein verschärfter sozialer Diskurs, der außerhalb des Arbeitsplatzes stattfindet, kann dazu führen, dass Belästigungen am Arbeitsplatz wahrscheinlicher werden oder als akzeptabler wahrgenommen werden.
Identifizieren Sie proaktiv aktuelle Ereignisse – auf nationaler und lokaler Ebene –, die wahrscheinlich am Arbeitsplatz diskutiert werden.
Erinnern Sie die Belegschaft an Verhaltensweisen, die am Arbeitsplatz inakzeptabel sind.
Junge Arbeitskräfte
Erhebliche Anzahl von Mitarbeitern im Teenager- und jungen Erwachsenenalter
Mitarbeiter in ihrer Erst- oder Zweitbeschäftigung sind sich der Gesetze und Arbeitsplatznormen möglicherweise weniger bewusst.
Jungen Mitarbeitern fehlt möglicherweise das Selbstvertrauen, um unerwünschten Annäherungsversuchen zu widerstehen oder Verhaltensweisen zu hinterfragen, die ihnen unangenehm sind.
Junge Arbeitnehmer sind möglicherweise anfälliger für Ausbeutung durch Kollegen oder Vorgesetzte, insbesondere solche, die älter und in ihrer Position etablierter sind.
Junge Mitarbeiter neigen eher zu Belästigungen, weil ihnen die Reife fehlt, die Konsequenzen zu verstehen oder sich um sie zu kümmern.
Bieten Sie gezielte Aufklärung über Belästigung an High Schools und Colleges.
Bieten Sie allen neuen Mitarbeitern eine Orientierung und legen Sie Wert auf den Wunsch des Arbeitgebers, alle Beschwerden über unerwünschtes Verhalten zu hören.
Bieten Sie Schulungen an, wie man ein guter Vorgesetzter ist, wenn Jugendliche in Vorgesetztepositionen befördert werden.
Arbeitsplätze mit "hochwertigen" Mitarbeitern
Führungskräfte oder leitende Angestellte
Arbeitnehmer mit hohem (tatsächlichem oder vermeintlichem) Wert für den Arbeitgeber, z.B., der "Rainmaking"-Partner oder der preisgekrönte, preisgekrönte Forscher
Das Management zögert oft, den wirtschaftlichen Wert eines wertvollen Mitarbeiters für den Arbeitgeber zu gefährden.
Hochwertige Mitarbeiter können sich als von den Arbeitsplatzregeln ausgenommen oder immun gegen die Folgen ihres Fehlverhaltens empfinden.
Wenden Sie die Arbeitsplatzregeln einheitlich an, unabhängig von Rang oder Wert für den Arbeitgeber.
Wenn ein hochrangiger Mitarbeiter wegen Fehlverhaltens entlassen wird, ziehen Sie in Erwägung, diese Tatsache öffentlich zu machen (es sei denn, es gibt gute Gründe, dies nicht zu tun).
Arbeitsplätze mit erheblichen Leistungsunterschieden
Mitarbeiter mit niedrigem Rang in der Organisationshierarchie
Mitarbeiter, die Positionen innehaben, die in der Regel der Weisung anderer unterliegen, z.B., Verwaltungspersonal, Krankenschwestern, Hausmeister usw.
Geschlechterbezogene Machtunterschiede (z.B., die meisten rangniedrigeren Mitarbeiter sind weiblich)
Vorgesetzte fühlen sich ermutigt, rangniedrigere Mitarbeiter auszubeuten.
Mitarbeiter mit niedrigem Rang verstehen weniger Beschwerdewege (Sprach- oder Bildungsmängel).
Arbeitnehmer ohne Papiere können besonders anfällig für Ausbeutung oder Angst vor Vergeltung sein.
Wenden Sie die Arbeitsplatzregeln einheitlich an, unabhängig von Rang oder Wert für den Arbeitgeber.
Achten Sie auf Beziehungen zwischen und innerhalb von Arbeitsgruppen mit erheblichen Machtunterschieden.
Arbeitsplätze, die auf Kundenservice oder Kundenzufriedenheit angewiesen sind
Vergütung direkt an Kundenzufriedenheit oder Kundenservice gebunden
Die Angst, einen Verkauf oder ein Trinkgeld zu verlieren, kann Mitarbeiter dazu zwingen, unangemessenes oder belästigendes Verhalten zu tolerieren.
Vorsicht vor einer „Kunde hat immer Recht“-Mentalität in Bezug auf die Anwendung auf unerwünschtes Verhalten.
Arbeitsplätze, an denen die Arbeit eintönig ist oder Aufgaben von geringer Intensität sind
Mitarbeiter sind nicht aktiv eingebunden oder haben „Zeit zur Verfügung“
Belästigendes Verhalten kann eine Möglichkeit sein, Frustration abzulassen oder Langeweile zu vermeiden.
Erwägen Sie, die Arbeitsaufgaben oder das Arbeitspensum zu variieren oder umzustrukturieren, um Monotonie oder Langeweile zu reduzieren.
Achten Sie auf Beziehungen zwischen und innerhalb von Arbeitsgruppen mit monotonen oder wenig intensiven Aufgaben.
Isolierte Arbeitsplätze
Physisch isolierte Arbeitsplätze
Mitarbeiter arbeiten allein oder haben nur wenige Möglichkeiten, mit anderen zu interagieren
Belästiger haben leichten Zugang zu ihren Zielen.
Erwägen Sie die Umstrukturierung von Arbeitsumgebungen und Zeitplänen, um isolierte Bedingungen zu beseitigen.
Stellen Sie sicher, dass Mitarbeiter in isolierten Arbeitsumgebungen die Beschwerdeverfahren verstehen.
Schaffen Sie Möglichkeiten für isolierte Mitarbeiter, sich miteinander zu verbinden (z.B., persönlich, online), um Bedenken zu äußern.
Arbeitsplätze, die Alkoholkonsum tolerieren oder fördern
Alkoholkonsum während und um die Arbeitszeit.
Alkohol baut soziale Hemmungen ab und beeinträchtigt das Urteilsvermögen.
Schulen Sie Ihre Mitarbeiter, angemessen einzugreifen, wenn sie alkoholbedingtes Fehlverhalten beobachten.
Erinnern Sie Führungskräfte an ihre Verantwortung, wenn sie Belästigungen sehen, auch bei Veranstaltungen, bei denen Alkohol konsumiert wird.
Greifen Sie umgehend ein, wenn Kunden oder Kunden, die zu viel Alkohol konsumiert haben, sich unangemessen verhalten.
Dezentrale Arbeitsplätze
Firmensitze, die physisch und/oder organisatorisch weit von Mitarbeitern an vorderster Front oder Vorgesetzten entfernt sind
Manager fühlen sich (oder sind möglicherweise) für ihr Verhalten nicht verantwortlich und handeln möglicherweise außerhalb der Grenzen der Arbeitsplatzregeln.
Manager wissen möglicherweise nicht, wie sie mit Belästigungsproblemen umgehen sollen, und zögern möglicherweise, die Zentrale um Anweisungen zu bitten.
Stellen Sie sicher, dass Compliance-Schulungen alle Ebenen des Unternehmens erreichen, unabhängig von der geografischen Verteilung der Arbeitsplätze.
Stellen Sie sicher, dass die Compliance-Schulung für Gebietsleiter ihre Verantwortung für Standorte unter ihrer Zuständigkeit einschließt
Entwickeln Sie Systeme für Mitarbeiter an geografisch unterschiedlichen Standorten, um sich zu verbinden und zu kommunizieren.
Die in Teil 3 dieses Berichts beschriebenen Strategien (z. B. Führungsqualitäten ausüben, Mitarbeiter für ihre Handlungen zur Rechenschaft ziehen, wirksame Richtlinien und Verfahren entwickeln und durchsetzen und Schulungen durchführen) werden dazu beitragen, alle in dieser Tabelle aufgeführten Risikofaktoren anzugehen. Die in der letzten Spalte dieser Grafik beschriebenen Strategien sind darauf ausgerichtet, spezifische Risikofaktoren zu adressieren.
[1] Belästigung am Arbeitsplatz, Sitzung der Kommission für Chancengleichheit (14. Januar 2015), https://www.eeoc.gov/meetings/meeting-january-14-2015-workplace-harassment.
[2] Eröffnungsstatement der Vorsitzenden Jenny Yang, Belästigung am Arbeitsplatz, Sitzung der Kommission für Chancengleichheit (14. Januar 2015), https://www.eeoc.gov/eeoc/meetings/1-14-15/transcript.cfm#yang.
[3] Zeugnis von Laudente Montoya, Belästigung am Arbeitsplatz, Sitzung der Kommission für Chancengleichheit (14. Januar 2015), https://www.eeoc.gov/eeoc/meetings/1-14-15/montoya.cfm.
[4] Herr Gill intervenierte in der Klage der EEOC gegen A.C. Widenhouse. Siehe Jury 200.000 US-Dollar Schadenersatz gegen AC Widenhouse in EEOC-Rennschikanierungsklage, https://www.eeoc.gov/newsroom/jury-awards-200000-damages-against-ac-widenhouse-eeoc-race-harassment-suit.
[5] Aussage von Anica Jones, Prozessanwältin, Memphis District Office, EEOC, und Jacquelyn Hines, Ansprecherin, EEOC vs. New Breed Logistics, Retaliation in the Workplace: Causes, Remedies, and Strategies for Prevention (15. Juni 2015), https://www.eeoc.gov/meetings/meeting-june-17-2015-retaliation-workplace-causes-remedies-and -strategies-prevention/jones und https://www.eeoc.gov/meetings/meeting-june-17-2015-retaliation-workplace-causes-remedies-and-strategies-prevention/hines siehe auch EEOC v. New Breed Logistics, Nr. 13-6250, 2015 US-App. LEXIS 6650 (6. Cir. 22.04.2015) (Einzelheiten der Vorwürfe).
[6] US-Kommission für Chancengleichheit, Vollstreckungs- und Rechtsstreitstatistiken, alle Anklagen wegen mutmaßlicher Belästigung (GJ 2010-GJ 2019), https://www.eeoc.gov/statistics/all-charges-alleging-harassment-charges-filed-eeoc-fy-2010-fy-2019 U.S. Equal Employment Opportunity Commission, Jahresberichte zum Bundespersonal (Teil I), EBO-Beschwerdebearbeitung, Geschäftsjahre 2010-2015, https://www.eeoc.gov/federal-sector/reports.
[7] Bevor ein Antragsteller oder Arbeitnehmer eine Klage wegen Diskriminierung gegen eine solche Einrichtung einreichen kann, muss die Person eine aufladen mit EEOC. Die EEOC untersucht die Anklage, um festzustellen, ob ein begründeter Grund zur Annahme besteht, dass eine Diskriminierung stattgefunden hat. Wenn ein solcher Grund gefunden wird, versucht die EEOC, die mutmaßliche rechtswidrige Praxis durch ein Schlichtungsverfahren mit der angeklagten Stelle (in diesem System "Beklagter" genannt) zu beenden. EEOC ist nicht rechtlich befugt, von einem Beklagten Maßnahmen zu verlangen, die es nur zu Verhandlungen mit dem Beklagten zur Durchführung freiwilliger Beschlüsse während dieses Verwaltungsverfahrens hat. Wenn ein Beklagter während dieses Verfahrens einer freiwilligen Lösung nicht zustimmt, kann EEOC (oder die anklagende Partei) den Beklagten vor Gericht verklagen und ein Gericht kann Abhilfe anordnen, wenn festgestellt wird, dass der Beklagte gegen das Gesetz verstoßen hat. Alle im Rahmen dieses Verwaltungssystems erhobenen Diskriminierungsvorwürfe heißen "Gebühren." Terminologisch werden diese oft als "Gebühren des privaten Sektors“, obwohl sie Anklagen gegen staatliche und lokale Arbeitgeber sowie private Arbeitgeber und Gewerkschaften umfassen. Sehen 42 USC §2000e (erfasste Rechtsträger) §2000e-2 (Verbote) 2000e-5 (Durchsetzungsbestimmungen) 29 C.F.R. §1601 (Verfahrensordnung). Die Bundesregierung unterliegt auch den Antidiskriminierungsgesetzen des Bundes. Bevor ein Antragsteller oder Arbeitnehmer eine Beschwerde wegen Diskriminierung gegen eine Bundesbehörde einreichen kann, muss die Person eine Beschwerde mit der Agentur, die angeblich an der diskriminierenden Praxis beteiligt war. Die Agentur ist dafür verantwortlich, solche Beschwerden zu untersuchen und festzustellen, ob eine Diskriminierung vorliegt. Ein Bundesbewerber oder Mitarbeiter, der mit der Schlussfolgerung der Agentur nicht einverstanden ist, kann bei der EEOC Berufung einlegen. Die EEOC erlässt in solchen Berufungen administrative Schlussfolgerungen. Wenn die EEOC feststellt, dass eine Behörde eine Diskriminierung begangen hat, und Abhilfemaßnahmen anordnet, muss die Behörde der Entscheidung der EEOC Folge leisten und hat kein Recht, die Entscheidung der EEOC vor Gericht anzufechten. Alle im Rahmen dieses Verwaltungssystems erhobenen Diskriminierungsvorwürfe heißen "Beschwerden." In der Terminologie heißen sie "Beschwerden des Bundessektors." Siehe 42 USC §2000e-16 (Verbote und Durchsetzung) 29 C.F.R. §1614 (Verfahrensordnung).
[8] EEOC, Alle Anklage wegen angeblicher Belästigung, oben n. 6.
[9] US-Kommission für Chancengleichheit, Jahresbericht zum Bundespersonal (Teil I), EBO-Beschwerdebearbeitung, Geschäftsjahr 2015 (in Vorbereitung).
[11] Informationen des Office of Field Programs des EEOC.
[12] EEOC, Jahresbericht über die Bundesbelegschaft (Teil I), oben n. 6. Die Prozentsätze summieren sich nicht auf 100 %, da Einzelpersonen manchmal wegen mehr als einem geschützten Merkmal Anzeige erstatten oder sich über Belästigung beschweren.
[13] Zum Beispiel können einige Anklagepunkte ein anstößiges Verhalten vorwerfen, jedoch kein Verhalten, das auf einem geschützten Merkmal gemäß den Gesetzen zur Nichtdiskriminierung am Arbeitsplatz beruht. Ebenso erweisen sich nicht alle Vorwürfe und Beschwerden wegen Belästigung aufgrund eines geschützten Merkmals letztlich als rechtlich begründet. Das heißt, es kann ein belästigendes Verhalten auf der Grundlage eines geschützten Merkmals aufgetreten sein, aber das behauptete Verhalten entspricht möglicherweise nicht den rechtlichen Standards für Schwere oder Durchdringung, um eine strafbare, rechtswidrige Belästigung darzustellen.
[14] Lilia M. Cortina und Jennifer L. Berdahl, Sexuelle Belästigung in Organisationen: Ein Jahrzehnt der Forschung im Rückblick, 1 The Sage Handbook of Organizational Behavior 469, 469-96 (J. Barling & C. L. Cooper Hrsg., 2008).
[15] Remus Ilies et al., Gemeldete Inzidenzraten arbeitsbedingter sexueller Belästigung in den USA: Verwendung von Metaanalysen zur Erklärung der gemeldeten Ratenunterschiede, 56 Personalpsycholog. 607 (2003). In diesem Artikel überprüften die Forscher 96 Schätzungen der Inzidenz von sexueller Belästigung aus 84 unabhängigen Stichproben, die in 71 Studien berichtet wurden. Die Forscher betrachteten eine Umfragestichprobe als in der Wahrscheinlichkeit Kategorie, wenn sie auf "(a) einer nationalen Wahrscheinlichkeitsstichprobe (zufällig oder geschichtet) oder (b) einer Wahrscheinlichkeitsstichprobe über mehrere Organisationen oder in einer Organisation mit mehreren Standorten (z.B., Regierungs- oder Staatsbedienstete) oder (c) eine Stichprobe, die sich aus der Stichprobenziehung des gesamten Stichprobenrahmens (wie in der Studie definiert) in einer Organisation mit einem einzigen Standort ergab."
[16] Ausweis. Drei der von Ilies und ihren Kollegen in die Überprüfung einbezogenen Studien waren Wahrscheinlichkeitsumfragen, die 1980, 1987 und 1994 vom Merit Systems Protection Board (MSPB) unter Bundesangestellten durchgeführt wurden. U.S. Merit Systems Protection Board, Sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz des Bundes: Trends, Fortschritte, anhaltende Herausforderungen (1994) verfügbar um http://www.mspb.gov/netsearch/viewdocs.aspx?docnumber=253661&version=253948 U.S. Merit Systems Protection Board, Sexuelle Belästigung im Update der Bundesregierung (1988) verfügbar um http://www.mspb.gov/netsearch/viewdocs.aspx?docnumber=252435&version=252720&application=ACROBAT
Anstatt die Befragten zu fragen, ob sie "sexuelle Belästigung" erlebt haben, wurden die Befragten in den MSPB-Umfragen gefragt, ob sie eines oder mehrere der folgenden sechs Verhaltensweisen erlebt haben: Briefe, Telefonanrufe oder Materialien sexueller Natur Druck auf sexuelle Gefälligkeiten Berühren, Vorbeugen, Kurvenfahren oder Kneifen (diese wurden als schwerwiegende Verhaltensweisen bezeichnet) Druck auf Daten sexuell anzügliche Blicke oder Gesten und sexuelle Neckereien, Witze, Bemerkungen oder Fragen (diese wurden als weniger schwerwiegende Verhaltensweisen bezeichnet). Obwohl die MSPB-Studien vor fast 20 Jahren durchgeführt wurden, sind sie nach wie vor die einzige Reihe von Erhebungen, bei denen Wahrscheinlichkeitsstichproben über einen Zeitraum von 14 Jahren mit weitgehend derselben Art von Arbeitskräften verwendet wurden.
[17] Ilies et al., oben n. 15. Bei einer Convenience-Stichprobe stieg die Inzidenzrate auf 90 %. Ausweis.
[18] Vicki J. Magley et al., Ergebnisse von selbstbeschreibender sexueller Belästigung, 84 J. Angewandte Psychologie, 390 (1999).
[19] Emily A. Leskinen et al., Belästigung durch das Geschlecht: Erweiterung unseres Verständnisses von geschlechtsspezifischer Belästigung am Arbeitsplatz, 35 Law and Human Behavior 25 (2011) (der von Professor Louise Fitzgerald und ihren Kollegen im Jahr 1988 entwickelte Sexual Experiences Questionnaire (SEQ) ist das am meisten validierte und am weitesten verbreitete Maß für sexuelle Belästigungserfahrungen). Siehe auch Louise F. Fitzgerald et al., Messung von sexueller Belästigung im Militär: Der Fragebogen zu sexuellen Erfahrungen (SEQ-DoD), 11 Mio. Psychol. 243 (1998).
[20] Professor Fitzgerald und ihre Kollegen entwickelten diese Beschreibung, um die verschiedenen Formen der sexuellen Belästigung zu erklären. Louise F. Fitzgerald et al., Warum hat sie ihn nicht einfach angezeigt? Die psychologischen und rechtlichen Auswirkungen der Reaktionen von Frauen auf sexuelle Belästigung, 51 Journal of Social Issues 1, 117-138 (1995). Siehe auch Louise F. Fitzgerald et al., Häufigkeit und Dimensionen von sexueller Belästigung in Wissenschaft und Beruf, 32 Journal of Vocational Behavior 152-175 (1988) (beschreibt geschlechtsspezifische Belästigung). 2007 empfahl Professor Berdhal die Verwendung des Begriffs „sexuelle Belästigung“ anstelle von „sexueller Belästigung“, eine Empfehlung, die von den meisten Forschern auf diesem Gebiet übernommen wurde. Jennifer L. Berdahl, Die sexuelle Belästigung von hochmütigen Frauen, 92 J. Applied Psych, 425 (2007) [im Folgenden Berdahl (2007)]. Berdahls Studie belegt, dass sexuelle Belästigung in erster Linie gegen Frauen gerichtet ist, die gegen Geschlechterideale verstoßen haben.
[21] Ilies, oben n. 15. Bei der Beantwortung des SEQ geben 58 % der Frauen in einer Vielzahl von Arbeitsumgebungen und basierend auf 86.578 Befragten aus 55 unabhängigen Wahrscheinlichkeitsstichproben an, sexuelle Belästigung erfahren zu haben.
[22] Leskinen et al., supra n. 19. In einer Studie mit etwa 10.000 Frauen im Militär gaben 89,4 % derer, die Belästigungen berichteten, geschlechtsspezifische Belästigung an. Ausweis.
[23] Magley et al., oben n. 18 Liberty J. Munson et al., Kennzeichnung von sexueller Belästigung im Militär: Eine Erweiterung und Replikation, 86 J. Angewandte Psychol. 293 (2011).
[26] Die EEOC vertritt den Standpunkt, dass Belästigung aufgrund der sexuellen Orientierung oder Geschlechtsidentität eine Form der sexuellen Belästigung ist. Sehen Kommission für Chancengleichheit, Was Sie über EEOC und Durchsetzungsschutz für LGBT-Arbeitnehmer wissen sollten, verfügbar unter: https://www.eeoc.gov/laws/guidance/what-you-should-know-eeoc-and-protections-lgbt-workers.
[27] Christie Mallory und Brad Sears, Dokumentierte Beweise für Diskriminierung am Arbeitsplatz und ihre Auswirkungen auf LGBT-Personen, Das Williams-Institut (2011), verfügbar um http://williamsinstitute.law.ucla.edu/wp-content/uploads/Sears-Mallory-Discrimination-July-20111.pdf (unter Berufung auf Ergebnisse des General Social Survey von 2008, einer nationalen Wahrscheinlichkeitsumfrage, die für die US-Bevölkerung repräsentativ ist.) .
[28] Menschenrechtskampagne, Bericht zum Grad der Gleichstellung: Eine nationale Studie zur Untersuchung des Arbeitsplatzklimas für LGBT-Mitarbeiter (2009), verfügbar um http://hrc-assets.s3-website-us-east-1.amazonaws.com//files/assets/resources/DegreesOfEquality_2009.pdf.
[29] Mallory und Sears, oben n. 27.
[30] Jaime M. Grant et al., Ungerechtigkeit auf Schritt und Tritt: Ein Bericht der National Transgender Discrimination Survey (2011), verfügbar um http://endtransdiskrimination.org/report.html. Die Umfrage basierte auf 6.000 Online-Umfragen und 500 Papierumfragen. Die Befragung basiert nicht auf einer Wahrscheinlichkeitsstichprobe, da die Befragungen nicht von einer Zufallsstichprobe von Transgender-Personen stammten, sondern von Personen, die über verschiedene Community-Orte erreicht wurden.
[33] Tamara A. Bruce, Rassische und ethnische Belästigung am Arbeitsplatz in Geschlecht, Rasse und Ethnizität am Arbeitsplatz: Probleme und Herausforderungen für heutige Organisationen (Margaret Foegen Karsten, Hrsg., 2006). Titel VII verbietet zwar die Diskriminierung aufgrund der nationalen Herkunft, die Forschung befasst sich jedoch im Allgemeinen mit Belästigung aufgrund der ethnischen Zugehörigkeit und nicht der nationalen Herkunft.
[34] Kimberly T. Schneider et al., Eine Untersuchung der Art und Korrelationen ethnischer Belästigungserfahrungen in mehreren Kontexten, 85 J. Angewandte Psychol. 3 (2000). Dies war eine Studie, die auf vier Convenience-Stichproben von überwiegend hispanischen Männern und Frauen beruhte.
[35] K. S. Douglas Low et al., Die Erfahrung von Umstehenden mit ethnischer Belästigung am Arbeitsplatz, 37 J. Angewandte Sozialpsychologie. 2261 (2007).
[37] Restaurant Opportunities Center of Los Angeles, Restaurant Opportunities Centers United und die Los Angeles Restaurant Industry Coalition, Hinter der Küchentür: Ungleichheit und Chancen in Los Angeles, der größten Restaurantbranche der Nation, 48-49 (14. Februar 2011) verfügbar um https://chapters.rocunited.org/publications/roc-la-behind-the-kitchen-door/. Obwohl die Forscher eine Convenience-Stichprobenerhebung durchführten, verwendeten sie eine Stratifizierung, um sicherzustellen, dass die Stichprobe so repräsentativ wie möglich für die Restaurantbranche von Los Angeles County war.
[39] Ausschuss für Personen mit Behinderungen der Universität Missouri, 2009 Fakultäts-/Mitarbeiterbefragung zu Prävalenz, Bewusstsein und Zugänglichkeit von Behinderungen an der MU: Ein Bericht an den Kanzler und Provost über Feststellungen und Empfehlungen des Kanzlerausschusses für Menschen mit Behinderungen (2010), http://committees.missouri.edu/persons-disabilities/docs/2009%20Faculty_Staff%20Disability%20Survey%20Findings.doc.
[42] Linda Shaw et al., Merkmale von Arbeitnehmern und Arbeitgebern im Zusammenhang mit einem erhöhten Risiko, Anzeige wegen Belästigung wegen Behinderung zu erstatten, 36 J. Berufliche Rehabilitation.187 (2012).
[44] Dawn Nelson, AARP, AARP-Bulletin-Umfrage zu Arbeitnehmern über 50: Zusammenfassung, Bin. Ass'n Rentner (2007), verfügbar um http://assets.aarp.org/rgcenter/econ/workers_poll_1.pdf.
[45] AARP New York, NYCs stärkste Abstimmungsgruppe, um Bedenken und Sorgen in die Grundschule zu tragen (2013), https://states.aarp.org/nycs-most-powerful-voting-group-to-carry-concerns-worries -in-primär/.
[46] Siehe z.B.., Mündliches Zeugnis von Zahra Billoo, Gesichter der Belästigung am Arbeitsplatz und innovative Lösungen, Treffen der E.E.O.C. Ausgewählte Task Force zur Untersuchung von Belästigung am Arbeitsplatz (7. Dezember 2015),
[47] Wie bei Studien zu rassistischer und ethnischer Belästigung wird bei Studien zur Diskriminierung am Arbeitsplatz aufgrund der Religion die Belästigung nicht von anderen Formen der Diskriminierung getrennt. Sehen Sonia Ghumman et al., Religiöse Diskriminierung am Arbeitsplatz: Eine Überprüfung und Untersuchung aktueller und zukünftiger Trends, 28 J.Bus. Psychol. 439 (2013) („Die empirische Forschung zu religiöser Belästigung am Arbeitsplatz ist überraschend spärlich … Oft wird Belästigung mit allgemeinen Diskriminierungsmaßnahmen in einen Topf geworfen, was es schwieriger macht, die Vorgeschichte und Folgen von Belästigung durch unterschiedliche Behandlung in Personalmaßnahmen zu klären. ").
[48] Jennifer L. Berdahl und Celia Moore, Belästigung am Arbeitsplatz: Doppelte Gefahr für Frauen aus Minderheiten, 91 J. Angewandte Psychol. 42 (2006).
[49] Jana L. Raver und Lisa H. Nishii, Einmal, zweimal oder dreimal so schädlich? Ethnische Belästigung, geschlechtsspezifische Belästigung und allgemeiner Arbeitsplatz Belästigung, 95:2 J. of Applied Psychol. 236 (2010).
[52] Berdahl, oben n. 48, bei 432.
[53] Joan C. Williams, Doppelte Gefahr? Eine empirische Studie mit Implikationen für die Debatten über implizite Verzerrungen und Intersektionalität, 37 Harv. J. L. & Geschlecht 185 (2014).
[54] Berdahl, oben n. 48, bei 433.
[55] Die Umfrage der Gallup-Organisation von 2005 zur Diskriminierung am Arbeitsplatz, die von Gallup mit Beiträgen der EEOC durchgeführt wurde, würde als Modell für eine Umfrage zu Belästigung dienen. Die Gallup-Organisation, Meinungsumfrage, Diskriminierung von Mitarbeitern am Arbeitsplatz (2005), http://media.gallup.com/government/PDF/Gallup_Discrimination_Report_Final.pdf. Bemerkenswert ist, dass Australien seit 2002 alle fünf Jahre eine nationale Umfrage zu sexueller Belästigung durchführt. https://www.humanrights.gov.au/our-work/sex-diskrimination/projects/sexual-harassment-know-where-line.
[56] Der Forschungs- und Datenplan der EEOC für 2016-2019 ermächtigte die Forschungsabteilung der Agentur, EEOC-Gebührendaten sowie Anhörungs- und Berufungsstatistiken des Bundessektors zusammen mit EEO-Umfrage- und Volkszählungsdaten zu untersuchen, um zu bestimmen, welcher Privatsektor sowie Bundes-, Landes- und Arbeitgeber und Industrien der Kommunalverwaltungen waren am häufigsten Gegenstand von Belästigungsvorwürfen. Sehen https://www.documentcloud.org/documents/2702031-EEOC-Research-and-Data-Plan-for-2016-2019.html. Forscherinnen und Forscher sind für ihre Forschung oft auf externe Finanzierung aus privaten und öffentlichen Quellen angewiesen. Daher richtet sich diese Empfehlung auch an solche Geldgeber.
[57] Cortina und Berdahl, oben n. 14. Die Bandbreite der Prozentsätze ergibt sich aus fünf von Cortina & Berdhal überprüften Studien. Drei der Studien befragten Frauen, nur zwei der Studien befragten Männer und Frauen. Die fünf Studien waren: (1) Lilia M. Cortina, Hispanische Perspektiven auf sexuelle Belästigung und soziale Unterstützung, 30 Persönlichkeit und Soc. Psychol. Stier. 570 (2004) (berufstätige Latina-Frauen aus verschiedenen Unternehmen) (2) Caroline C. Cochran et al., Prädiktoren für Reaktionen auf unerwünschte sexuelle Aufmerksamkeit, 21 Psychol. of Women Q. 207 (1997) (männliche und weibliche Universitätsmitarbeiter und Studierende) (3) Amy L. Culbertson & Paul Rosenfield, Bewertung sexueller Belästigung in der Marine im aktiven Dienst, 6 Mio. Psychol. 69 (1994) (Erforschung von Frauen in der Marine) (4) Kimberly T. Schneider et al., Berufsbezogene und psychologische Auswirkungen von sexueller Belästigung am Arbeitsplatz: Empirische Evidenz von zwei Organisationen, 82 J. of Applied Psychol. 401 (1997) (berufstätige Frauen aus verschiedenen Unternehmen) und (5) MSPB 1994, oben n. 16 (männliche und weibliche Bundesbedienstete). Da diese Prozentsätze aus einer Überprüfung von fünf Studien stammen, beinhalten sie Umfragen, in denen die Befragten gefragt wurden, ob sie "sexuelle Belästigung" erlebt haben (ohne dass der Begriff definiert wird), ein Verhalten aus einer Liste von sexuell basierten Verhaltensweisen ("come -ons") oder hatte eines dieser sexuellen Verhaltensweisen und/oder geschlechtsspezifische abfällige Kommentare ("Put-Downs") erlebt.
[58] Die Prozentsätze in den vier Studien für Opfer von Belästigungen, die in irgendeiner Weise mit ihrem Belästiger konfrontiert wurden, waren breit gefächert: 25 % (Cochran – Universitätsmitarbeiter und Studenten) 33 % bis 57 % (Schneider – berufstätige Frauen in verschiedenen Unternehmen) und 41 % der Frauen und 23 % der Männer (MSPB - Bundesbedienstete). Die höchsten Prozentsätze gab es in der Navy-Studie von Culbertson et al.: 54 % der Offiziere und 72 % der Mannschaften.
[59] Cortina und Berdhahl, oben n. 14.
[62] Schriftliches Zeugnis von Lilia M. Cortina, Belästigung am Arbeitsplatz: Untersuchung des Umfangs des Problems und möglicher Lösungen, Sitzung des E.E.O.C. Select Task Force on the Study of Mobbing in the Workplace (15. Juni 2015), https://www.eeoc.gov/written-testimony-lilia-m-cortina-phd-professor-psychology-and-womens-studies- universität-michigan (zitieren K. A. Lonsway et al., Sexuelle Belästigung in der Strafverfolgung: Vorkommen, Auswirkungen und Wahrnehmung, 16 Polizeivierteljährlich 117 (Juni 2013)).
[63] Cortina und Berdhahl, oben n. 14. In der Navy-Studie von Culbertson et al., 6 % bis 8 % haben in der von Schneider durchgeführten Befragung von Frauen in verschiedenen Unternehmen eine formelle Beschwerde eingereicht, 6 % bis 13 % hatten eine Beschwerde eingereicht. Zwei der Studien hatten sehr unterschiedliche Ergebnisse. Cortinas Studie über Latina-Frauen in verschiedenen Unternehmen zeigte eine Quote von 17 bis 20 % für die Einreichung einer formellen Beschwerde, während die Studie von Cochran et al. der Universitätsmitarbeiter und Studenten wies eine Rate von 2 % auf. Die MSPB-Studie ergab, dass 1987 5 % der weiblichen und männlichen Arbeitnehmer irgendeine Form von formellen Maßnahmen ergriffen. MSPB 1988, oben n. 16. Im Jahr 1994 war die Rate für die in den Bericht von Cortina und Berdhahl aufgenommene Studie auf 6 % gestiegen. MSPB 1994, oben n.16.
[64] Cortinas Zeugnis, oben n. 62.
[65] Lilia M. Cortina & Vicki J. Magley, Stimme erheben, Vergeltung riskieren: Ereignisse nach zwischenmenschlicher Misshandlung am Arbeitsplatz, 8:4 J. Arbeitsmedizin Psychol. 247, 255 (2003).
[66] Mindy Bergman et al., Die (Un)Angemessenheit der Meldung: Vorgeschichte und Folgen der Meldung von sexueller Belästigung, 87(2) J.Angewandte Psychologie 230 (2002) MSPB 1994, oben n. 16.
[67] Bergmann et al., supra n. 66 Cortina und Magley, oben n. 65.